Направление совершенствования системы аттестации персонала предприятия на примере ОАО "МТС"

Ежемесячная премия используется для поощрения всех работников, за исключением руководителей и  специалистов офиса продаж ОАО "МТС" и руководителей структурных  подразделений утвержденной организационной  структуры офиса продаж.

Квартальная премия используется для поощрения руководителей, специалистов и служащих офисов-продаж.

Годовая и специальная  премии используется для поощрения  всех работников в порядке, предусмотренном "Положением".

Размер премии корректируется при изменении финансового положения  офиса продаж (структурного подразделения  офиса продаж), невыполнении основных показателей премирования.

Фактический размер премии по структурным подразделениям офиса  продаж рассчитывается службой организации  и стимулирования труда, на основании  данных оперативного учета, бухгалтерской  и статистической отчетности о выполнении основных показателей премирования в соответствии с "Положением", и согласовывается с руководством офиса продаж.

В структурных подразделениях офиса продаж размер премии может  устанавливаться дифференцированно  по участкам, группам, профессиям и  должностям.

"Положение о премировании  работников ОАО "МТС", участвующих  в процессе продаж, определяет:

- порядок постановки целей  и задач, контроля их исполнения  и оценки результатов деятельности;

- порядок и условия  премирования работников структурных  подразделений офиса продаж, обеспечивающих  непосредственные продажи на  основании оценки эффективности  деятельности структурной единицы  и работника.

Месячная премия работника  офисов продаж ОАО "МТС" рассчитывается согласно следующей формуле:

ПР = ∑N_i*К_i*Ккорр_i * К_ип,

где:     

ПР – сумма месячной премии к начислению, руб.

N_i – число фактических продаж, оформленных по i-й позиции товара, ед.

К_i - премиальный коэффициент по i-й позиции товара, руб.

Ккорр_i – коэффициент выполнения плана по i-й услуге (ОТА, DSL,CDMA, КТВ и т.п.)

К_ип – коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования.

Коэффициент выполнения плана  Ккорр_i устанавливается в зависимости от степени достижения установленных объемов по числу продаж:

а) если план продаж выполнен менее чем на 100% - премия по данному  показателю не начисляется;

б) если план продаж выполнен на 100% и более, Ккорр_i =1;

Коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования К_ип регулирует изменение суммы премии к начислению в случае наличия у работника в отчетном периоде нарушений, упущений в работе в размере, регламентированном "Положением о премировании".

Если работник в отчетном периоде не допустил нарушений (упущений), К_ип =1.

Максимальный размер премии работнику по итогам работы за отчетный период не должен превышать 100% должностного оклада.

Премия не начисляется  работникам, привлеченным в отчетном периоде к дисциплинарной ответственности (в виде выговора), а также работникам, допустившим следующие нарушения  трудовой дисциплины:

а) прогул;

б) отсутствие на рабочем  месте без уважительной причины  более 4 часов.

2.3 Анализ  существующей системы аттестации  персонала в ОАО "МТС"

Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать  результаты работы персонала, формировать  кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального  вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой  организации.

Необходимо заметить, что  научно-методическое обеспечение системы  оценки работы персонала в ОАО "МТС" неудовлетворительное, поскольку:

- в организации на сегодняшний  день практически не используются  современные методы осуществления  процесса оценки персонала, в  том числе проведения аттестации;

- мало исследуется передовой  отечественный и зарубежный опыт  в проведении конкретных мероприятий  по оценке персонала;

- выбор инструментария  для оценки, проверки профессиональных  и личностных качеств на сегодня  ограничен;

- анализ и оценка содержания  и условий труда на рабочем  месте в ОАО "МТС" не  проводится;

- разработка должностных  инструкций ведется формально;

- анализ закрепляемости  и успешности новых работников  осуществляется несистематически.

Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в офисе продаж ОАО "МТС" не выделялись; смета затрат на систему оценки в Обществе не составлялась.

По внутреннему "Положению  об аттестации сотрудников и руководящего персонала" ОАО "МТС" ответственность  за внедрение и работу системы  аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и  графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты  отдела кадров, следят за тем, чтобы  цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ОАО "МТС".

Действующим в РФ законодательством  предусматривается, что аттестация работников является одним из условий  изменения трудового договора и  имеет целью улучшение подбора  и расстановки кадров (продвижение  сотрудника по службе, сохранение его  в прежней должности, перевод  на новое место, увольнение, в том  числе и в связи с сокращением  штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности  работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.

На основании результатов  аттестации руководитель организации  вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной  оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

В исследуемой организации  аттестация проводится в целях рационального  использования специалистов, повышения  эффективности их труда и ответственности  за порученное дело, укрепления корпоративной  культуры.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором офиса  продаж ОАО "МТС" и доводятся  до сведения работников за один месяц  до ее начала.

Для проведения аттестации генеральный директор ОАО "МТС" внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря  и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных  специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению  аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к  проведению аттестации в ОАО "МТС" на первый план выходят следующие  задачи:

- разработка плана проведения  аттестации;

- выбор методов и типовых  форм оценки исполнителей и  самой процедуры оценки;

- подготовка внутренних  инструкций для проводящих аттестацию;

- составление списка работников, подлежащих аттестации;

- подготовка графика проведения  аттестации;

- оповещение работников  о сроках проведения аттестации;

- подготовка и размножение  бланков, типовых форм, необходимых  для аттестации.

Проведение аттестации в  ОАО "МТС" как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На практике на каждого  сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется форма  оценки эффективности сотрудника, в  которой отражаются его рабочие  показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность  перевода на более сложную и ответственную  работу.

Форма оценки эффективности  сотрудника (приложение 1) в которой  отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма  оценки заполняется аттестуемым  работником, после чего заполняется  его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее  чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия ОАО "МТС" рассматривает предоставленные  материалы и заслушивает сообщение  аттестуемого о его работе. На заседании  комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель  или один из директоров).

Работа аттестуемого оценивается  с учетом его личного вклада в  выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

- соответствует занимаемой  должности;

- соответствует занимаемой  должности при условии улучшения  работы и выполнения рекомендаций  комиссии с повторной аттестацией  через год;

- не соответствует занимаемой  должности.

Результаты заседания  аттестационной комиссии заносятся  в протокол (приложение 2).

В компании существует ряд  объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам  системы аттестации, а именно:

1. Директор офиса продаж  ОАО "МТС" часто рассматривает  оценку своих подчиненных как  своего рода отвлечение от  выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых специалистов  и директоров офисов продаж, если  их назначают членами аттестационной  комиссии, определенной проблемой  является предоставление работникам  негативной обратной связи: указание  на допущенные ошибки, просчеты  или низкие рабочие показатели.

3. Некоторые директора  офисов продаж ОАО "МТС"  предпочитают избегать открытой  конфронтации с подчиненными  и не давать негативную обратную  связь. Это приводит к необъективным  и расплывчатым оценкам рабочих  результатов и может снижать  доверие персонала ОАО "МТС"  к действенности системы оценки, к ее способности справедливо  оценивать достижения работников  и к эффективности используемых  методов.

4. Сопротивление построению  объективной системы оценки работы  персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут  иметь негативные последствия  для подчиненных (увольнение, понижение  в должности, лишение премии, ухудшение  отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров офисов  продаж тяжело выносить приговор  для своих сотрудников.

5. В целом низкая информированность  менеджеров ОАО "МТС", которая  проявляется, в частности, в  неумении использовать результаты  проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ОАО "МТС" из-за преобладания формального подхода  возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Выводы: разработка системы  оценки работы персонала, которая будет  наилучшим образом отвечать целям  исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной  культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры  организации осознают необходимость  введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо  заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ОАО "МТС".

В этой связи наиболее действенным  стимулом к разработке и внедрению  новой системы оценки работы персонала  является перевод задачи повышения  эффективности работы всех категорий  персонала в разряд важнейших  приоритетов компании.

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В  этой связи ставится цель сделать  конкретные практические предложения  по разработке и совершенствованию  системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда  персонала ОАО "МТС".

3. Направление  совершенствования системы аттестации  персонала предприятия на примере  ОАО "МТС"

3.1 Предложения  по совершенствованию методов  и приемов аттестации и экономическая  эффективность проводимых мероприятий

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных  современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально  и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ОАО "МТС".

Построение новой системы  оценки в ОАО "МТС" будет включать в себя следующие шаги (рис. 6).

Рис. 6. Этапы принятия управленческого  решения по выбору системы оценки персонала в офисе продаж ОАО "МТС"

Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в офисе  продаж ОАО "МТС", как показало исследование, представленное во второй главе настоящей работы, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство  осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого  и начнется выработка управленческого  решения.

На первом этапе также  необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация  динамично развивается, поэтому  помимо выявленных качеств, также считаем  возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников  качеств, анализа структуры персонала  организации, стремления руководства  к инновациям можно предложить для  оценки персонала такой метод  как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых  других методов оценки и обучения  в управлении персоналом. Метод  Assessment Center считается в мировой  практике управления человеческими  ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.