Процесс разработки и принятия управленческих решений в условиях риска

условии достижения желаемого  конечного результата. Однако некоторые  негативные по-

следствия никоим образом  не могут быть приемлемыми для  руководителей организации.

Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются

критерии для принятия решения, негативные последствия следует  трактовать как ограниче-

ния.

5. Взаимозависимость  решений

В организации все  решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное

решение почти наверняка  может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к

примеру, организация  решает перевести штаб-квартиру в  другой штат, она должна также

принять решения о  том, как компенсировать перемещение  работникам, покупать или не

покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате пере-базирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять

процедуры бухгалтерского учета и т. п.

Крупные решения имеют  последствия для организации  в целом, а не только для

сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производствен-

ная фирма решает приобрести новое и более производительно  оборудование для завода,

она должна также найти  способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка но-

вого оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также

решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как  встраиваются и взаимодействуют  решения в системе

управления, становится все более важной по мере продвижения  на верхние этажи власти.

Менеджеры, находящиеся  на нижних уровнях иерархии, но проявляющие  способность

разглядеть взаимозависимость  решений, т. е. видеть «всю картину» зачастую и становятся

кандидатами на повышение.

 

 

1.5. Классификация управленческих  решений

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимиза-

ции, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов дости-

жения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации,

уменьшения  актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем  дей-

ствительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения  проблемы необходимо ответить на следующие  вопросы:

􀂃 Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять,

либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?

􀂃 Как делать (по какой технологии)?

􀂃 В какие сроки?

􀂃 Какие и в каком количестве должны быть при этом производственные затраты?

􀂃 Где (место, производственное помещение, персонал)?

􀂃 Кому поставлять готовую продукцию и по какой цене?

􀂃 Что это даст инвестору и обществу в целом?

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять

разницу между  фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также

выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (оп-

ределять  важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степе-

ни неопределенности и риска.

Для повышения  качества решений рекомендуется  осуществлять их анализ на осно-

ве классификации по следующим признакам:

􀂃 стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);

􀂃 подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);

􀂃 сфера действия (технические, экономические и др. решения);

􀂃 цель (коммерческие и некоммерческие решения);

􀂃 ранг управления (верхний, средний, низший);

􀂃 масштабность (комплексные и частные решения);

􀂃 организация выработки (коллективные и личные решения);

􀂃 продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

􀂃 объект воздействия (внешние и внутренние);__

􀂃 методы формализации (текстовые, графические, математические);

􀂃 формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

􀂃 сложность (стандартные и нестандартные);

􀂃 способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого

решения, являются:

􀂃 применение к системе менеджмента научных подходов и принципов;

􀂃 применение к системе менеджмента методов моделирования;

􀂃 автоматизация управления;

􀂃 мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три мо-

мента:

1. Интуиция.

2. Суждение.

3. Рациональность.

Познакомимся с каждым из них в отдельности.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный

только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не зани-

мается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и

не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек  делает выбор. То, что мы на-

зываем озарением или  «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по

управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества ин-

формации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководи-

телям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится

опираться на интуитивные  суждения. Более того, ЭВМ позволяют  руководству уделять

больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого ин-

туитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитив-

ными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, – это выбор,

обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек  использует знание о том,

что случалось в сходных  ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернатив-

ных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выби-

рает альтернативу, которая  принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей

встречается редко, поэтому  данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хо-

тя подкупает своей  быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете  выбор, что изучать – программу  обучения управле-

нию или программу  обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете реше-

ние на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуа-

ции в организациях имеют  тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее приня-

тое решение может  сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоин-

ством запрограммированных  решений.

Другая слабость в  том, что суждение невозможно соотнести  с ситуацией, которая

прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения  просто нет. Кроме того, руководи-

тель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, ко-

торые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в дру-

гой области, сознательно  или бессознательно отказываясь  от вторжения в нее.__

Для стратегического  и тактического управления любой подсистемы системы ме-

неджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономиче-

ского анализа, обоснования  и оптимизации.

Поскольку решения принимаются  людьми, то их характер во многом несет  на себе

отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим при-

нято различать:

􀂃 уравновешенные решения;

􀂃 импульсивные решения;

􀂃 инертные решения;

􀂃 рискованные решения;

􀂃 осторожные решения.

Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно и критически

относящиеся к своим  действиям, выдвигаемым гипотезам  и их проверке. Обычно, прежде

чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные

идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить,

оценить. Решения поэтому  оказываются недостаточно обоснованными  и надежными, при-

нимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот,

контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в

таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуж-

даются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испу-

гаться любых опасностей.

Осторожные  решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех

вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей  степени, чем инертные,

отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений  принимаются, в основном, в процессе оперативного

управления персоналом. Как было сказано выше, для стратегического  и тактического

управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные ре-

шения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Кроме того, управленческие решения можно квалифицировать  как запрограммиро-

ванные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной после-

довательности шагов  или действий. Как правило, число  возможных альтернатив ограни-

чено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного  объединения

при составлении графика  закупок сырья и материала  может исходить из формулы, тре-

бующей определенного  соотношения между запланированным  объемом производства и

номам сырья и материала  на производство единицы готовой  продукции. Если в бюджете

заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов,

то решение принимается  автоматически – запланированный  объем производства 1000

штук, следовательно надо закупить 2000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить

избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации  муниципалитета или

обычные акции, в зависимости  от того, что именно в данное время  обеспечивает наи-

большую прибыль на инвестированный  капитал, выбор определяется результатами про-

стого расчета по каждому  варианту и установлением самого выгодного.__ Программирование можно  считать важным вспомогательным  средством в приня-

тии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, ру-

ководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчи-

ненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда

возникает соответствующая  ситуация. Неудивительно, что руководство  часто программи-

рует решения под  ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень  важно иметь уверенность в  том, что процедура принятия ре-

шений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная про-

цедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут

неэффективными, а руководство  утратит уважение своих работников и тех людей вне ор-

ганизации, на которых  принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени

желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных ре-

шений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употреб-

ления. Неспособность  ответить на вопросы, начинающиеся с  «почему» в связи с процеду-

рой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые

должны применять эту  процедуру. Как показано в таблице 1.1. эффективный обмен ин-

формацией повышает эффективность  принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях,

которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с не-

известными факторами. Поскольку заранее невозможно составить  конкретную последова-

тельность необходимых  шагов, руководитель должен разработать  процедуру принятия

решения. К числу незапрограммированных  можно отнести решения следующего типа:

􀂃 какими должны быть цели организации;

􀂃 как улучшить продукцию;

􀂃 как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

􀂃 как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированны-

ми решениями) истинной причиной проблемы может быть любой  из факторов. В то же

время руководитель располагает  множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммирован-

ными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние ото-

бражения некоторого спектра в  случае и с повседневными, и с  принципиальными реше-

ниями. Почти все решения оказываются  где-нибудь между крайними вариантами.

Немногие запрограммированные  решения настолько структурированы, что личная ини-

циатива лица, принимающего их, целиком  исключается. И даже в ситуации самого слож-