Процесс разработки и принятия управленческих решений в условиях риска

гаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход  развития событий, невозможно управлять. Поскольку при ис-

пользовании экспертной информации большое значение имеют  не только количествен-

ные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не все-

гда могут быть применены.

К тому же во многих сложных  ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно

достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные выше причины  делают актуальной проблему применения методов

экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся  на работу как с ко-

личественными, так и  с качественными экспертными  оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования  развивающе-

гося метода экспертных кривых, с помощью которых может  быть описана динамика про-

гнозируемого развития объекта экспертизы.

 

 

2.2. Разработка управленческого  решения

 

В состав второго блока  этапов разработки управленческого  решения входят:

􀂃 генерирование альтернативных вариантов решений;

􀂃 отбор основных вариантов управленческих воздействий;

􀂃 разработка сценариев развития ситуации;

􀂃 экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Рассмотрим их более  детально.

Генерирование альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих  воздействий и т.

д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных эксперт-

ных процедур.

Процедуры генерирования  альтернативных вариантов могут  предусматривать как

специальную организацию  и проведение экспертиз с использованием методов типа «моз-

говой атаки» и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтерна-

тивных вариантов в  сложных, но достаточно структурируемых  случаях.

Технологии генерирования  альтернативных вариантов управленческих решений

весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения

основана на использовании  опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и

различные способы синтеза  управленческих решений из определенным образом структу-

рированных составляющих, в более сложных ситуациях  – объединение для разработки

решения высококвалифицированных  специалистов из соответствующих областей дея-

тельности и т.д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений  должны в

полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты ана-

лиза и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при

различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

Отбор основных вариантов управленческих воздействий

После того как разработаны  альтернативные варианты управленческих воздейст-

вий, представленные в  виде идей, концепций, возможной технологической  последова-

тельности действий, возможных  способов реализации предлагаемых вариантов  решений,

должен быть осуществлен  их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизне-

способных, неконкурентоспособных  вариантов или вариантов, заведомо уступающих дру-

гим, также предложенным для рассмотрения.

Технологии отсева могут  быть достаточно разнообразными. Для  этой цели должны

привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернатив-

ные варианты решений, достойные  дальнейшей, более глубокой проработки и сравни-

тельной оценки.

При отборе основных вариантов  управленческих воздействий необходимо учиты-

вать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования,

чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для  более глубокой прора-

ботки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным.

Должны учитываться  также специфические особенности  ситуации, установленные

в процессе ее диагностики.

Разработка  сценариев развития ситуации

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии

управленческих решений. Основная задача разработки сценариев  – дать ЛПР ключ к по-

ниманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач  при разработке сценария является определение  факторов,

характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также  определение альтернатив-

ных вариантов динамики их изменения.

Для того, чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекват-

ным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь

количественную природу. Рассматриваться должны и факторы  качественной природы.

Разработка сценариев  развития ситуации проводится преимущественно с использо-

ванием технологий ситуационного  анализа и экспертного оценивания, дающих возмож-

ность учитывать и  анализировать как количественную, так и качественную информацию.

Следует отметить, что, как  правило, приходится рассматривать наиболее вероятные

альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как  при наличии управляющих

воздействий, так и  при их отсутствии.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как  правило, ока-

зывается более информативным  и способствует выработке более эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании

альтернативных вариантов  сценариев является метод «мозговой  атаки» в сочетании со

специальными методами использования аналитической информации.

Экспертная  оценка основных вариантов управляющих  воздействий

На этом этапе выработки  управленческого решения имеется  уже достаточно много

информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о

наиболее вероятных  сценариях развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее  основные альтернативные варианты управленческих воз-

действий нуждаются  для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке,

то она должна быть осуществлена.

К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включаю-

щая основные факторы (частные  критерии), влияющие на развитие ситуации принятия ре-

шения, оценку их сравнительной  важности, шкалы для определения  значений факторов при

сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной  оценке альтернативных вариантов управляющих

воздействий должны, с  одной стороны, дать оценку реализуемости  рассматриваемых воз-

действий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой – позволить про-

ранжировать их с использованием сформированной оценочной системы  в соответствии с

различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами  ресурсов и

наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий

наряду с многокритериальными  экспертными оценками могут использоваться и их оценки

в целом.

Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих  воздействий

может быть получена при  использовании методов коллективного экспертного оценивания.

 

2.3. Принятие решения, реализация, анализ результата

 

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения  включены:

􀂃 коллективная экспертная оценка;

􀂃 принятие решения ЛПР;

􀂃 разработка плана действий;

􀂃 контроль реализации плана;

􀂃 анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Рассмотрим их.

Коллективная  экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование

коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило,

большую эффективность  принимаемых решений.

Помимо того, что разрабатываемое  управленческое решение в этом случае полу-

чает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна  также возможность со-

поставить различные  точки зрения специалистов на сравнительную  эффективность выра-

ботанных альтернативных вариантов решений.

Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала

60-х годов, в настоящее  время достаточно продвинуты.

К их числу можно отнести, прежде всего, метод «мозговой атаки».

Большое значение придается  проблемам организации коллективной экспертизы, с

тем, чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий  ее проведения анонимность

экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эф-

фектов конъюнктурности  и конформизма экспертных суждений и т. д.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли  бы действи-

тельно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы,

желательно имеющие  опыт работы в качестве экспертов, чтобы  было обеспечено эффек-

тивное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено  в технологии проведения экс-

пертизы.

Существуют различные  способы организации обмена информацией между экспер-

тами в процессе экспертизы. От эффективности процедуры обмена информацией между

экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки.

Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения  результи-

рующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам,

которые в настоящее  время достаточно хорошо разработаны.

Следует отметить, что  на выбор алгоритма определения  результирующей эксперт-

ной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной

информации, не говоря уже  о том, что количественная информация требует одних мето-

дов обработки, а качественная – других.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут  использоваться спе-

циально разработанные  оценочные системы, особенно в случае многокритериального

оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться  в процессе

проводимой экспертизы.

Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия

важных управленческих решений.

Принятие решения  ЛПР

Результаты экспертиз  по сравнительной оценке альтернативных вариантов реше-

ний либо единственного  решения, если разработка альтернативных вариантов не преду-

сматривалась, поступают  к ЛПР.

Они служат основной базой  для принятия управленческого решения.

Поскольку принятие решения  – это не только наука, но и искусство, постольку

прерогатива принятия решения  принадлежит ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения  ЛПР учитывает допол-

нительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна

лишь ему как руководителю.

Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной  степени риска,

отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различ-

ным опытом реализации тех  или иных способов управленческого воздействия на ситуа-

цию, в различной степени  развитым чувством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность  за

принятое решение, ЛПР  отдает предпочтение тому или иному  альтернативному варианту

решения.

Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться  ни с одним из предло-

женных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном  совете в Филях, выслушав

мнение участников военного совета – экспертов, принял решение  оставить Москву, хотя

ни один из экспертов  этого не предложил. И оказался прав.

Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось  невостребо-

ванным. Кутузов понял, во-первых, аргументацию сторонников  противоположного реше-

ния – принять бой; во-вторых, что его собственные аргументы способны устоять против

аргументов, приводившихся  экспертами; в-третьих, что враг будет  ожидать от него других

действий, кажущихся естественными, а фактор неожиданности в военных  действиях так-

же играет не последнюю  роль.

Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оце-

ночных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым

принимается решение, значительно  возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание  опыта и знаний высоко-

квалифицированных специалистов-экспертов  и искусства ЛПР правильно  понять и оце-

нить ситуацию и принять  подчас единственно верное решение.

Принятие коллективных решений – одна из наиболее важных процедур процесса

принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирую-

щих экспертных оценок, обсужденной  выше, она предполагает не только расчет результа-

та коллективной экспертизы, но также:

􀂃 использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных ва-

риантов решений;

􀂃 дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосред-

ственное участие в  процессе принятия решений;

􀂃 согласование противоположных точек зрения;

􀂃 поиск компромисса и т. д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что