Процесс разработки и принятия управленческих решений в условиях риска

решения, принимаемые  коллективно, окончательны, в то время  как результирующие экс-

пертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.

В процессе принятия коллективного  решения может быть запрошена дополнитель-

ная экспертная информация от специалистов, принимавших участие  в подготовке и обос-

новании альтернативных вариантов решений.

Разработка  плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача – добиться его успешной реали-

зации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава

действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого

главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым

предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для со-

циализма и сковывает  инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт

наиболее развитых и  процветающих стран, обладающих основным промышленным по-

тенциалом, показал, что  планирования в них не меньше, а  больше, чем при социалистиче-

ской экономике. Без  плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.

При этом следует отметить, что план – это не раз и навсегда заданная догма. Ведь

мы живем и действуем  в изменяющемся мире.

Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у кон-

курента принципиально  новой технологии, обеспечивающей улучшенные качества про-

дукции при той же себестоимости производства.

Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Мо-

жет по тем или иным причинам измениться спрос, ситуация с  поставкой комплектующих.

Возможны изменения  и внутри организации. Может претерпеть изменения и стра-

тегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д.

Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осущест-

вляться запланированные  действия, иными словами, если при  планировании не будет дей-

ствовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.

Ход реализации плана  должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения

условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

План, в случае если это  целесообразно, должен корректироваться.

Использование современных  технологий поддержки управленческих решений по-

зволяет организации  и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс плани-

рования.

Планирование в современной  науке об управлении включено в число  основных

функций управления.

Контроль реализации плана

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный

контроль за ходом  реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопро-

вождение, дают возможность  одновременно отслеживать ход реализации значительного

числа мероприятий в  области маркетинга, производства, поставок и т. д.

Непрерывно действующий  либо с интервалами, диктуемыми характером заплани-

рованных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся

отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости  корректировки плана может стать  и изменившийся про-

гноз развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа  чувствитель-

ности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определе-

ния наиболее вероятных  изменений, которые они могут  вызвать при реализации намечен-

ного плана.

Результатом такого анализа  должна стать адекватная корректировка  плана управ-

ляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а

при более благоприятном  развитии ситуации и более полное достижение целей.

Анализ результатов  развития ситуации после управленческих воздействий

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляю-

щий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффектив-

ности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

􀂃 слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

􀂃 дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате про-

изошедших изменений;

􀂃 дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намечен-

ных целей.

Эффективный управляющий  должен сделать соответствующие  выводы и учесть их

при принятии последующих  решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных

ошибках. Но если собственные  ошибки уже сделаны, то не научиться  на них, не сделать

соответствующих выводов  вдвойне неразумно.

Анализ результатов  управленческих воздействий помимо «науки на будущее» мо-

жет послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необя-

зательно в сторону  их уменьшения.

Если результаты анализа  заставляют серьезно задуматься о возможном  развитии

ситуации и возникают  сомнения в правильности поставленных целей, то возможно пере-

осмысление и изменение  стратегии организации.

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ

В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА

3.1. Источники и виды неопределенности

Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации достаточно

часто требуют срочных  и часто неординарных действий, сопряженных  с риском. Появив-

шиеся проблемы и связанный  с их решением риск может иметь  явный и неявный харак-

тер. Все зависит от поступающей информации. В первом случае она более определенна,

во втором – слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнориро-

вать сигналы, а усилить  наблюдение за ходом событий.

Известно, по критерию определенности информации различают решения, принятые

в условиях:

а) определенности;

б) вероятностной определенности (риска);

в) в условиях неопределенности (ненадежности).

Если решение принимается  в условиях определенности (достоверности), то увели-

чивается оперативность  разработки, уменьшаются затраты  на выбор целесообразного ва-

рианта. Преимущество подобной ситуации: все переменные для расчетов вводятся самим

субъектом управления при  одном и том же состоянии объективных  условий (объекта).

В практической работе нередки  случаи отсутствия полной определенности ситуа-

ции. Тогда вычленяются  ее элементы из общего контекста по степени их определенности.

Если решение принимается  в условиях риска (измеримой неопределенности), то с помо-

щью введения вероятностных  оценок неопределенность в значительной мере уменьшает-

ся. Колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут

быть предугаданы. Риск заключается в возможных ошибках  при оценке степени вероятно-

сти наступления условий (событий). Поэтому полагаются не только на расчеты, исполь-

зуются также опыт, интуиция и искусство руководителя. Эти качества особенно необхо-

димы при разработке решений в условиях неопределенности, когда установить вероят-

ность наступления событий  и потенциальных результатов  невозможно. Происходит это

под воздействием новых, сложных факторов, учесть которые  затруднительно.

Сущность неопределенности проявляется в том, что при  наличии неограниченного

количества состояний  объективных условий оценка вероятности  наступления каждого из

этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки. Критерий выбора решений

в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками лица,

принимающего решение. Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведе-

ния ее к условиям риска. Определенную роль при этом играет постановка таких вопросов:

1. Насколько велика существующая неопределенность?

2. Что следует сделать,  чтобы ее уменьшить?

3. Каковы затраты на  ее уменьшение?

4. Какова степень неопределенности  в ходе осуществления некоторого  курса?

Решающее слово остается за руководителем, хотя не исключается  обсуждение про-

блем с коллегами, экспертами, представителями общественных органов. Важна при этом

роль эвристических  способностей лица, принимающего решение. Часто такие решения

приходится принимать  в быстроменяющейся (экстремальной) обстановке. Наиболее ха-

рактерны они для  социально-экономических систем, политической и наукоемкой среды.__

В процессе принятия решений  возникают различные виды неопределенности в за-

висимости от причин ее появления. В частности, выделяется неопределенность:

- количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в

ситуации;

- информационная, вызванная  недостатком информации или ее  неточностью по

техническим, социальным и другим причинам;

- стоимостная из-за  слишком дорогой или недоступной  платы за определенность;

- профессиональная как  следствие недостаточного профессионализма  лица, прини-

мающего решение;

- ограничительная (вызванная  ограничениями в ситуации принятия  решений, на-

пример ограничения  по времени и др.);

- внешней среды, связанная  с ее поведением или реакцией конкурента на процесс

принятия решения.

Итак, условия неопределенности при принятии решений характеризуются  отсутст-

вием достаточного количества информации для целесообразной организации  действий.

Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказы-

вающих влияние на последствия принятых решений. Неопределенность может быть уст-

ранена полностью или  частично двумя путями: углубленным  изучением имеющейся ин-

формации либо приобретением  недостающей информации.

3.2. Риск и его разновидности

В отечественной экономике  на данном этапе ее развития риск в  процессе принятия

решений особенно вероятен вследствие не уменьшающейся неопределенности политиче-

ской ситуации, неустойчивости экономической среды, отсутствия гарантии получения

ожидаемого результата, предотвращения потерь. В рыночной экономике неизмеримо

расширилось рисковое поле, с одной стороны, за счет проявления случайных факторов во

взаимоотношениях потребителей с производителями и иными  элементами внешней сре-

ды. С другой стороны, возможность риска усилилась частной (долевой) собственностью

предпринимателя на хозяйственные  объекты. Наличие конкурентной среды  стимулирует

принятие управляющими и менеджерами рискованных решений  в части внедрения новых

технологических процессов и информационных технологий, использования новейшего

оборудования, создания новых товаров и др. Это обеспечивает им сохранение и укрепле-

ние своей ниши на рынке, увеличение объема продаж, финансовую стабильность. Следо-

вательно, природа риска в рыночной экономике обусловлена следующими факторами:

- ограниченной сферой  государственного регулирования  хозяйственной деятельности;

- усилением роли случайных  факторов во взаимодействии предприятия  с внешней

средой;

- частной (и её видами) собственностью предпринимателя, ее владением, пользова-

нием, распоряжением;

- конкурентной борьбой  товаропроизводителей и других  хозяйствующих субъектов;

- всеобъемлющим характером  риска, распространяющимся на  сферы общественной

жизни как производственную, так и непроизводственную.

В самом широком смысле риск – это опасность возникновения  ущерба. Предметом

риска при принятии решений  являются потери ресурсов: материальные, трудовые, финан-

совые, информационные, интеллектуальные или недополученные доходы (ниже ожидае-

мых) т.е. если риск не оправдался, лицо, принимающее решение может  в худшем случае

понести потери затраченных  средств (сверх запланированных), либо недополучить сумму

ожидаемых доходов.__

К типичным признакам  рисковых ситуаций относятся:

􀂃 величина потенциального ущерба (или выигрыша);

􀂃 вероятность наступления последствий принятого решения (неизбежные потери

не являются риском);

􀂃 альтернативность выбора (рисковать или не рисковать);

􀂃 неопределенность условий: чем она выше, тем больше риск;

􀂃 возможность управления риском (совершение действий, уменьшающих или уве-

личивающих величину или вероятность ущерба);

􀂃 надежда на успех.

Разновидностей рисков множество. Допустимый риск влечет за собой потерю при-

были, критический –  выручки (полной стоимости проданного товара), катастрофический

риск приводит к гибели предприятия из-за утраты имущества  и банкротства. Источником

возникновения рисков при  принятии решения могут быть и  психологические особенности

руководителя, которые  в отношении к риску могут  проявляться в диапазоне от перестра-

ховки (риск бездействия) до авантюризма (действия за пределами  оправданного риска).

С целью исключения возможности  провала либо предупреждения значительного

ущерба при принятии решений необходимо анализировать  риск и определять его послед-

ствия. Назначение анализа  риска – дать руководителям и  потенциальным партнерам необ-

ходимые данные о целесообразности участия в проекте и предусмотреть  меры по защите