Описание и анализ проблемной ситуации

Задача получения информации решается одновременно с задачей  моделирования механизма ситуации. Для разработки решений всегда необходимо получить какую-то исходную информацию, исходные данные. С этой целью решается задача получения информации. В ходе решения задачи требуется определить источник информации, выбрать способ обращения к источнику информации и принять решение относительно формы представления исходной, промежуточной  и выходной информации для ЛПР  и других пользователей.

При решении каждого из указанных вопросов прежде всего исходят из требований к точности, надежности, достоверности, обоснованности и убедительности вырабатываемого решения. Задача получения информации имеет большое значение, поскольку ее результаты используются на всех последующих этапах принятия решений. Здесь важно не только взвешенно определить требования к качеству информации (ее точности, надежности, достоверности), но и установить наиболее предпочтительный источник и способ ее получения.

Не менее важным оказывается  вопрос и о выборе формы представления  полученной информации. Иногда с трудом добытая информация из-за пренебрежительного отношения к способу ее представления  оказывается невыразительной и  неубедительной, слабо свидетельствует  в пользу предлагаемого варианта решения проблемы, а значит —  неэффективна.

Задача формирования исходного  множества альтернатив. Все задачи, составляющие модель проблемной ситуации являются важными и ответственными. Но если мы говорим о разработке решений, то среди этих задач есть такая, на которой как в фокусе сходятся интеллектуальные усилия ЛПР. Это, конечно же, задача формирования исходного множества альтернатив. При этом решение задачи формирования исходного множества альтернатива позволяет ответить на вопрос: какими способами будет достигаться цель.

После углубленного анализа  цели часто бывает достаточно ясно, чем (какими ресурсами) и как (каким  способом) можно достичь желаемого  исхода операции. Но иногда требуется  включить интуицию, привлечь исторические аналогии, вспомнить опыт последних  лет.

Задача формализации (моделирования) предпочтений. Решается на основе углубленного анализа цели предстоящих действий (операции) и представлений ЛПР  о преимуществах тех или иных результатов над другими. Поскольку  при одних результатах цели, преследуемые ЛПР в операции, достигаются в  большей степени, а при других в меньшей, с его (ЛПР) точки зрения исходы определенным образом различаются  по предпочтительности. Именно на множестве  значений результатов операции и  проявляется (существует) система предпочтений ЛПР. Без значений результатов ЛПР  индифферентно (безразлично) в своем  выборе относительно наилучшего решения. Но на предпочтения ЛПР существенно влияют особенности многозначного механизма ситуации. Это проявляется в так называемом отношении ЛПР к риску, связанному с неопределенностью исходов.

Задача выбора. В этой задаче речь идет об осознанном выборе, который  постоянно осуществляет ЛПР, эксперт  или исполнитель среди каких-то представленных ему возможностей. Таким  образом, когда мы говорим "Задача выбора", всегда имеем в виду, что  требуется выявить "наилучший" (с точностью до модели предпочтений) вариант, альтернативу, образец и  т. п., который будет рассматриваться  как первый претендент на реализацию. Когда же мы говорим о задаче выбора как задаче принятия решений, то тут  необходимо дополнительно иметь  в виду, что для обеспечения "осознанности" решения, для окончательного выбора решения среди претендентов на это  звание еще нужен этап интерпретации  и адаптации "наилучшей" альтернативы к условиям операции. Эта работа осуществляется или лично ЛПР, или  экспертами под его личным руководством.

Весьма большое значение имеет задача оценки фактической  эффективности решений. Именно здесь  становится ясно, какие из частных  решений ЛПР были приняты верно, а какие варианты действительно оказались плохими частично или полностью ошибочными. На основании выводов, которые делает ЛПР после получения информации о фактически Достигнутых результатах, ее обработки и анализа, им формируются выводы, рекомендации, вносятся необходимые корректировки в модели и элементы решения. Все это "замыкает" процесс разработки решений на практику, позволяет учиться и накапливать управленческий опыт.

 

Глава 2 Управление моделированием ситуаций при принятии решений

 

2.1 Процесс разработки  решений в сложных ситуациях

 

«Разработка решений - это  не есть однократный волевой акт, осуществляемый ЛПР. Какое бы гениальное и отчаянное ни было ЛПР, оно вряд ли сможет сразу, сходу решиться сделать  что-то действительно серьезное, чтобы  разрешить возникшую сложную  проблему. Разумеется, это утверждение  касается действительно сложных  ситуаций.5»

Под сложными ситуациями разработки решений мы понимаем такие проблемные ситуации, которые отличаются от несложных (обыденных, простых) ситуаций наличием хотя бы одного из следующих признаков:

ЛПР не сталкивалось с подобной проблемой раньше, ему не сформулировать цель предстоящей операции и подобрать  для ее описания адекватные критерии;

ЛПР не владеет достаточной  информацией для анализа проблемы или не имеет моделей для изучения ситуации;

ЛПР ранее сталкивалось с  подобными проблемами (ему известны способы решения проблем-аналогов), но рассматриваемая им в настоящее  время проблема имеет существенные особенности в перечисленных  аспектах по сравнению с проблемами-аналогами;

ЛПР известно, что ведущими факторами при принятии им решения  являются детерминированные, но оно  не в силах адекватно описать  цель операции единственной целевой  функцией и вынуждено прибегнуть к нескольким критериям оценивания - многокритериальная задача;

ЛПР не обладает достаточной  информацией о генезисе (природе, происхождении) и вкладах факторов разной генетической природы в работу механизма ситуации;

ЛПР - не единственный субъект, от воли которого зависит ход и  исход операции;

ЛПР не известно, какие факторы  задают механизм ситуации или как  эти факторы взаимодействуют  — природная неопределенность.

В силу сложности проблемной ситуации разработка решений неизбежно  превращается в процесс. По определению, любой процесс - это изменение  чего-то во времени. При этом неважно, проходят ли изменения непрерывно, плавно или, наоборот, - дискретно, скачкообразно.

Можно совершенно уверенно утверждать, что при разработке решений в  сложных ситуациях наблюдаются  постепенные (во времени) и скачкообразные (мгновенные) изменения в сознании ЛПР представлений о существе стоящей перед ним проблемы. Раз  речь идет о действительно сложных  проблемных ситуациях (а не мнимых, надуманных), то ясное понимание  и наилучшее решение не могут  родиться спонтанно, мгновенно, в одночасье.

Из методических соображений  удобно единый непрерывный процесс  разработки решений условно разделить  на две фазы или этапа: Этап обоснования  решений и этап принятия решений.

Под обоснованием решений будем понимать подпроцесс проведения всей подготовительной работы для осуществления осознанного выбора ЛПР. Эта работа должна строиться на основе концепций и принципов разработки решений. Концептуально она включает следующие основные задачи: углубленный анализ проблемы и формирование на этой основе цели; осознание и изучение генезиса и особенностей "механизма" условий проведения операции; формирование представительного множества альтернатив достижения цели операции.

Под принятием решений ЛПР будем понимать подпроцесс постепенной психологической подготовки им самого себя к ответственному шагу - осуществлению сознательного выбора наилучшей альтернативы среди сформированного на этапе обоснования решений множества альтернатив. В этой связи принятие решения - это высшее психическое напряжение воли, творческое усилие и психологический скачок от состояния, когда решения еще не было, к состоянию, когда оно уже проявилось.

 

2.2 Базовые концепции  процесса принятия решений

 

Если проблема несложна, а  ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может  быть достаточно прост и скор. В  этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое  оказывает на нее прямое воздействие  и приводит систему (управляемый  объект) в состояние, соответствующее  заданному.

Например, если произошла  поломка станка, на котором планировалось  изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии  проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей  из-за неисправности станка) можно  разрешить путем замены вышедшего  из строя оборудования имеющимся  в резерве.

«При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется  такими чертами: субъект решения  держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; последовательность этапов может не соблюдаться; качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.6»

Интуитивный подход не дает хороших результатов в тех  случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути. Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить его этапы и процедуры. Выделяют три основных подхода к описанию процесса принятия решений: рациональная модель, административная и ретроспективная модель.

 

2.3 Рациональная (классическая) модель процесса принятия решений

 

Это самая ранняя попытка  смоделировать процесс принятия решений, отражающая классический подход к пониманию его сущности. В  соответствии с нею процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому: после выявления  проблемы и установления условий  и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых  выбирается лучшее. Количество разрабатываемых  и рассматриваемых вариантов  зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и  информации. Главным ограничителем  является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому  параллельно с разработкой вариантов  производится их оценка, а окончательное 
решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были 
подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

В табл. 2.1. представлена детальная  структура процесса принятия решений, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых  установок каждого этапа.

Цель первого этапа  — выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа  — поиск возможных вариантов  решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе  целью.

 

Таблица 2.1. Этапы  и процедуры процесса принятия решений

Этапы	Процедуры
1. Постановка проблемы  и проблемной ситуации	1. Возникновение новой  ситуации 2. Появление проблемы или  новой возможности 3. Сбор информации 4. Описание проблемной  ситуации
2. Разработка вариантов  решений	5. Разработка целей решения 6. Формулирование критериев 7. Сбор информации 8. Разработка вариантов  (альтернатив)
3. Выбор решения	9. Анализ вариантов 10. Выбор вариантов, отвечающих  критериям 11.Оценка возможных последствий 12.Выбор предпочтительного  варианта
4.Организация выполне-ния решения и его оценка	13. План реализации выбранного  решения 14.Контроль хода выполнения  плана 15. Оценка решения проблемы  и возникновение новой ситуации (возврат к пункту 1)

 

работ являются организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана  и методов решения, а также  их информационного обеспечения. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль  работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так  как они собирают и анализируют  максимум возможной и полезной информации.

Этот подход оправдывает  себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которого достаточно, чтобы выбрать один, два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы в условиях жесткого лимита времени.

Цели и критерии оценки действий Необходимым элементом (и  параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его  различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений — это  оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации. Этап разработки вариантов  включает процедуру определения  целей решения и критериев  отбора альтернатив. Выбор окончательного (предпочтительного) решения производится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий  реализации. Оценка решения проблемы осуществляется путем измерения  степени достижения поставленных целей  и характера новой ситуации. Речь идет о системе критериев, используемых в процессе.