Описание и анализ проблемной ситуации

Однако на практике нередко  используется также альтернативная модель ограниченной рациональности, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое  считается достаточно хорошим, так  как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации. Упрощенная модель описывает  наиболее значимые черты проблемы без  охвата всей ее сложности, использует ограниченное число критериев (чаще всего те, которые уже испытаны и в прошлом давали неплохие результаты).

Ретроспективная модель базируется на интуитивном выборе решения, которое  рассматривается как наиболее приемлемое и базируется на прошлом опыте  лица, принявшего решение. Весь процесс  принятия решений в этом случае строится таким образом, чтобы обосновать заранее выбранный вариант, используя  при этом весь арсенал научных  доказательств.

 

Список литературы

 

Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 496 с.

Глухов В.В. Менеджмент. –  СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческих решений. Теория проектирования и экспериментов.–  Железнодорожный: Крылья.2000.– 400 с.

Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

Огарков А.А. Управление организацией. – М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. –  М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.

Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения. – СПб.: Питер, 2007. – 272 с.

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений - M.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 271 с.

Фахтудинов Р.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М,2006. – 446 с.

 

Описание и анализ проблемной ситуации.

 

Реферат

Предмет: управленческие решения

на тему:

АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2010

Содержание

Выявление управляемых факторов и  определение альтернатив.

Сравнение альтернатив и выбор  решения

Анализ альтернатив при разработке групповых решений

Литература

Выявление управляемых  факторов и определение альтернатив

Предприятие представляет собой самоорганизующуюся систему (внутренняя среда), которая  функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения  во внутренней и внешней среде  происходят под влиянием различных  факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать. Например, на факт отставания в выпуске  продукции цеха его руководитель может реагировать путем повышения  производительности за счет лучшего  использования мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения  условий, внедрения научной организации  труда и др. Как правило, управляемые (контролируемые, регулируемые) факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя друг на друга, что порождает множество альтернатив решений.

Для разработки решений руководитель должен располагать информацией  об управляющих факторах и диапазоне  их изменений. В зависимости от имеющихся  данных выбор альтернатив может  осуществляться в условиях:

а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов  выбора;

б) риска для решений, по которым  неизвестен результат, но известна вероятность  его наступления;

в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных  результатов.

Для каждой из указанных групп решений  разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются  для использования конкретные методы. Остановимся, прежде всего, на первой группе решений, когда результаты альтернатив  просчитываются и могут быть определены.

В условиях определенности (решая  достаточно простые задачи с небольшим  количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения из возможных  вариантов можно сделать с  помощью расчетов экономической  эффективности каждого из них. Такие  решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задачи, то из-за их многочисленности можно существенно снизить эффективность  работы предприятия в целом. С  другой стороны, руководители, вследствие относительной простоты решений  в условиях определенности, нередко  сознательно стремятся упростить  задачу, не замечая реального влияния  существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия  оборачивается экономическими и  другими потерями.

При решении сложных задач со многими влияющими факторами  для выбора оптимального решения  используется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели отбирается среди множества  единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого  критерия оценки эффективности. ЛПР  должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических  и других факторов, не учтенных в  модели.

Этап выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления  возможно полного перечня альтернатив  достижения намеченных целей. Далее  существующие альтернативы анализируются  с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических  и др.). В результате устанавливается  количество альтернатив, удовлетворяющих  ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов:

допустить ошибку, но и получить наилучший  вариант. Некоторые авторы считают (как уже указывалось), что число  альтернатив может быть не менее  трех и не более семи.

Наиболее упрощенный метод  анализа альтернатив может включать:

- упорядочение всего списка  альтернатив,

- детальное рассмотрение двух  крайних и средней альтернатив.

Другой подход к анализу  альтернатив складывается из этапов:

- выявление множества альтернатив  решения проблемы;

- выбор допустимых альтернатив,  удовлетворяющих ограничениям;

- вынесение суждения о предпочтительности  альтернатив и предварительный  выбор лучшей альтернативы;

- оценка альтернатив со стороны  ЛПР;

- экспериментальная проверка двух - трех наиболее предпочтительных  альтернатив (часто используется  в научно-технической деятельности) с целью получения дополнительной  информации о предпочтительности  определенного варианта;

- выбор единственного решения  на основе информации о результатах  эксперимента, любой другой дополнительной  информации, интуиции и опыта  руководителя.

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив  с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а  также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении  сложных задач на данном этапе  одних количественных методов может  быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко - на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают и новые  проблемы, для решения которых  необходим творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой  атаки», выдвижения предположений, групповой  анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам  их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив, и  устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление  альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера -Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.

Выбор альтернативы - это кульминация  в процессе принятия решения. Здесь  возможно применение опыта прошлой  деятельности, экспериментирования, методов  исследования операций и системного анализа. Эксперимент как метод  выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что  затрудняет его использование. Кроме  того, экспериментальные условия  могут не соответствовать реальным. Поэтому результаты эксперимента должны тщательно анализироваться. Следует отметить, что некоторые решения предполагают определенную апробацию, например, испытательный срок при найме на работу, испытания технических средств. Гораздо чаще для сравнения альтернатив и выбора наилучшего варианта используются так называемые «кабинетные» методы, основанные на анализе количественных и качественных факторов, в том числе с использованием компьютерной техники.

Сравнение альтернатив  и выбор решения

Классической формой оценки экономической  эффективности решения является сопоставление затрат и результатов  в стоимостном выражении. Оно  является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических  решений. Так, например, при планировании, требуется учитывать большое  число критериев. Ограничиваться оценкой  экономической эффективности невозможно, так как при этом не учитываются  качественные факторы, практически  не поддающиеся количественным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому  все шире применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношения  трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя.). Именно таким  образом взвешиваются преимущества различных действий, и делается выбор  оптимального варианта. Инструментами  качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.

Распространенным методом сравнения  вариантов решений являются оценочные  баллы. Сущность его состоит:

1) в установлении на субъективной  основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев  оценки эффективности (Vj),

2) определении каждого из результатов  во взаимосвязи с коэффициентом  значимости (весом) - Еij Vj,

3) суммировании результатов по  каждому критерию имеющихся вариантов  (альтернатив) - У Еij Vj.

Покажем это на примере. Разработаны  три варианта капиталовложений - В₁, В₂, В₃, которые оцениваются по шести критериям - K₁, K₂, K₃, К₄, K₅, K₆. Значимость каждого из критериев оценивается соответственно V₁...V₆. В табличной форме это принимает вид:

Таблица 1

Варианты решения	Kpитерии
	К1	К2	К3	К4	К5	К6
В1	Е11	Е12	Е13	e14	Е15	Е16
В2	Е21	Е22	Е23	Е24	Е25	Е26
Вз	Е31	Е32	Е33	Е34	Е35	Е36
Коэффициент значимости каждого  критерия (вес)	V1	V2	V3	V4	V5	V6

По варианту В, общая оценка по всем критериям составит сумму:

Для варианта B₂:

Для варианта B3

В общем виде:

По результатам сопоставления  выбирается тот вариант, общая сумма  эффективности по которому составляет наибольшее значение

Линия поведения руководителя при  выборе решений зависит и от знания им возможности возникновения объективных  условий. Поэтому руководитель предварительно должен ставить перед собой вопросы:

1) Какие объективные условия  могут повлиять на результаты  альтернативных решений и можно  ли учесть (предвидеть) их возникновение?

2) Можно ли установить частоту возникновения объективных условий и насколько она постоянна?

Учитывая возникновение объективных условий и определив варианты решений, можно рассчитать и ожидаемые результаты по каждому их сочетанию, а на этой основе - степень соответствия поставленным целям. Для удобства анализа ожидаемых результатов решений при разных объективных условиях используется матрица решений. Так, обозначим объективные условия через уj, где j принимает значение от 1 до т; варианты решений

- через Rj, где j - количество вариантов; ожидаемый результат при каждом сочетании объективных условий и вариантов решения - через Оij. Построим матрицу решений, которая при т = 3, j =4 примет вид:

Указанная матрица решений признана универсальной и может применяться  для решения самых различных  производственных задач. При этом объективные  условия (Уj) характеризуют неуправляемые факторы, которые могут весьма существенно влиять на результаты решений. Результаты (Оij) отражают то,

что будет достигнуто при выборе конкретного варианта и возникновении  определенных объективных условий.

Следует заметить, что составление  матрицы решений требует глубоких знаний специфики производства ЛПР, творческого мышления, опыта для  достоверного прогнозирования появления  возможных ситуаций (объективных  условий) и их потенциального влияния  на результаты деятельности. Приведенная матрица решений может быть использована для выбора решений и в условиях риска.

Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам. Учитывается и воздействие внешней среды, в частности, влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации решений. Чем выше уровень управления и продолжительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми.

Реализация решения может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные  с достижением цели и удовлетворяющие  определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать  эффективность, фактор времени; ограничением - степень риска.