Описание и анализ проблемной ситуации

Существуют и другие способы  определения наилучшего варианта решений. Доусоном рекомендуется, в зависимости от ситуации, руководствоваться одним из пяти правил игры:

- не бросаться от варианта  к варианту, а определить время  обдумывания каждого, последовательно  рассмотреть их положительные  и отрицательные стороны;

- определить линию поведения,  особенно по принципиальным вопросам: соотносится ли принимаемое решение  с вашей жизненной позицией, жизненными  ценностями. Если нет единства, то  возможна корректировка собственных  взглядов;

- глубоко анализировать сложившуюся  ситуацию для определения объективности  суждений;

- при наличии значительного  количества вариантов (более двух - трех) следует руководствоваться  принципом здравого смысла. Облегчает  выбор в этой ситуации опора  на логические суждения;

- в поисках решения новых  проблем целесообразно проявлять  творчество, инициативное отношение,  которое часто завершается успехом.

При появлении проблемы необходимо отнести ее к одному из правил игры:

не бросаться из стороны в  сторону,

определить линию поведения,

глубоко анализировать ситуацию,

руководствоваться здравым смыслом,

проявлять творчество.

В процессе подготовки и выбора решения  необходимо учитывать две стороны: формализованную и поведенческую. Первая - нормативная, обусловлена математизацией процесса выработки решения, вторая - особенностями поведения лиц, принимающих  управленческое решение в конкретной обстановке. Это обстоятельство объясняется  тем, что последнее слово в  выборе окончательного решения принадлежит  не «математике» и не машине, а человеку, зависит от его индивидуальных особенностей: профессионализма, склонности к риску  и др. Кроме того, по соображениям конъюнктуры рынка и другим может  приниматься решение и не лучшее с точки зрения проведенных расчетов. В связи с этим в рамках математической теории принятия решений выделяются нормативные модели (о чем уже  упоминалось), ориентированные на расчет альтернатив и выбор оптимального варианта в условиях установленных  критериев и ограничений. Исходя из данного подхода, нормативные  модели «расписывают», как ЛПР должно принимать решение. В этом случае абстрагируются от личностных особенностей, поведение ЛПР с «позиции здравого смысла» принимается как аксиома.

С учетом влияния «человеческого фактора» в теории принятия решений выделяются дескриптивные модели, поведенческий  аспект руководителя в которых является определяющим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию  и тактику, применяемую ЛПР при  разработке, либо их полное отсутствие.

Разработка дескриптивных моделей, построенных на прогнозах поведения  ЛПР, достаточно сложная задача, требующая  учета психологических аспектов наряду с используемыми логическими  аргументами (например, ценностных ориентации, характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схема процесса подготовки и реализации решений  предполагает комплексное использование  разработанных нормативных и  дескриптивных моделей.

Субъективный фактор, а именно особенности  восприятия и интерпретации процесса принятия решений, лежит в основе выделения следующих моделей  принятия решений: рациональной, ограниченно  рациональной (личностно-ограниченной рациональности и организационно-ограниченной рациональности) и политической.

Рациональная модель строго ориентирована  на получение максимальной выгоды организации  при тщательном поиске альтернатив  и выборе наилучшей (оптимальной).

Модель ограниченной рациональности имеет две разновидности, в зависимости  от присутствия и преобладания у  менеджера, принимающего решение, определенных свойств: ограниченности знаний, представлений  или приверженности привычкам, предубеждениям. В этом случае, как правило, цель максимизации заменяется удовлетворенностью решением: неплох результат и минимальны затраты на его достижение. Поиском  оптимального решения менеджеры  не озабочены.

Политическую модель решений характеризует  обусловленность их индивидуальными  интересами лиц, принимающих решение. Данная модель решения имеет классически  бюрократическую окраску и по существу является функцией распределения  власти в организации.

Анализ альтернатив  при разработке групповых решений

Коллективное творчество при разработке и выборе решений имеет ряд  преимуществ:

- уменьшается вероятность ошибок, так как участвующие лица могут  оперативно поправить друг друга;  усиливается интерес к проблеме  и работе в целом;

- повышается степень доверительности  в межличностных отношениях;

- улучшается обоснованность принимаемых  решений за счет использования,  как правило, проверенной информации, которая становится более полной, а предложения - более четкими.

Сложные задачи, лишенные определенности, то есть достаточной информации для  их решения, тем не менее, решаются, и нередко групповым методом. Однако мнения участников процесса разработки решения могут не совпасть. Как  в этом случае выбрать вариант  решения? В подобной ситуации используется ряд стратегий выработки группового решения. Среди них самая простая - стратегия простого большинства  голосов. Например, на научно-производственных совещаниях принимается решение, соответствующее  предпочтениям большинства членов группы. Метод прост, но не лишен  погрешностей, так как не учитывается  мнение меньшинства, в котором могут  содержаться рациональные идеи, и  кроме того, мотивы принятого решения  у разных членов группы могут быть различны.

Другим методом выбора группового решения является стратегия суммирования рангов. Сущность метода рассмотрим на примере. Представим, что решения  принимаются группой из трех человек  и разработаны четыре альтернативных варианта решения проблемы (b₁,...b₄). Какую из альтернатив принять? Методика выхода из данной ситуации включает такие действия:

1. Каждый из участников ранжирует  имеющиеся альтернативы с 1 (высший  ранг) до 4.

2. По каждой альтернативе определяется  сумма рангов.

3. Выбирается вариант, сумма  рангов у которого наименьшая.

В табличной форме выбор решения  методом суммирования рангов выглядит следующим образом:

Разработчики решения	Paнги
	1	2	3	4
1	Ь3	Ь4	Ь2	Ь1
2	b2	Ь3	Ь1	b4
3	Ь1	b2	Ь4	Ь3

Сумма рангов по:

bз =1+2+4=7
b2 =1+2+3=6
B1 =1+3+4=8
b4 =2+3+4=9

Следовательно, из разработанных альтернатив  второй вариант (b₂) будет использован для практического внедрения как набравший наименьшую сумму рангов (имея в виду, что 1 - означает выбор альтернативы в первую очередь).

Существует и так называемое компьютерное обсуждение. Суть его  состоит в передаче от одной ЭВМ  к другой необходимой информации. При этом она корректируется с  учетом полезности предыдущего адресата и с соблюдением анонимности  передается следующему. Лица, участвующие  в оценках (респонденты), могут быть неизвестны друг другу. Такой вариант  выбора решения состоит из пяти стадий: исследование, интерпретация, примирение, оценка, подведение итогов.

На первой стадии пользователям  ЭВМ предлагается подключиться к  коллективному обсуждению. Далее  в компьютерную сеть вводится информация-предложение (например, об открытии кафе, изменении  ассортимента в магазине и т.д.). Предлагается указать по три положительных  и отрицательных довода относительно высказанной идеи.

На второй стадии специалисты анализируют  мнения пользователей по поводу предложения.

На третьей стадии исключаются  крайне резкие ответы (безоговорочно  принимающие или отвергающие) и  делается попытка «примирения» оставшихся респондентов путем выяснения у  них отношения к предлагаемым альтернативам решения задачи. Например, в связи с изменением ассортимента ставятся вопросы типа «Как вы отнесетесь к тому, если... (часы торговли конкретными товарами будут в пределах трех часов утром или вечером? Относительно оказания дополнительных услуг и др.).

На четвертой стадии оцениваются все имеющиеся предложения и на этой основе составляется предварительный отчет.

На пятой стадии информация с  убедительной аргументацией выбранного решения вновь направляется пользователям  ЭВМ. Благодаря развернутой информации появляется возможность изменить мнение тех, кто отвергал первоначальное предложение  и утвердиться во мнении лицам  с положительным отношением к  рассматриваемому вопросу. Преимущества компьютерного варианта принятия коллективного  решения состоят в том, что:

- увеличивается число вовлеченных  в процесс выработки решения;

- работа по принятию решения  обходится дешевле, чем в условиях, когда оно принимается сообща  явочным путем, легче снимаются  противоречия во мнениях за  счет анонимности лиц, обсуждающих  проблему;

- исключается возможность влияния  на решения управленческих работников  предприятия.

Напомним, что численность группы разработчиков совместных (коллегиальных) решений зависит от их типа. Для  предварительного обсуждения (осмысления) конкретных проблем целесообразно  небольшое количество участников; для  проблем перспективного значения число  участвующих увеличивается. Однако при значительном количестве людей  труднее принять решение, возрастает количество человеко-часов, в том  числе на организацию этих мероприятий. Если в обсуждении принимают участие  более восьми человек, возможно формирование группировок, осложняющих выбор  решения.

В технологии разработки управленческих решений и организации их исполнения важное место отводится сетевому моделированию.

Литература

1. Ю.И.Башкатова. Управленческие решения. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003 - 89 с.

2. ФАТХУТДИНОВ Р.А. Разработка  управленческого решения: Учебник  для вузов. 2-е изд., доп. - М.: Бизнес-школа  "Интел-Синтез", 1998. - 272 с.

3. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учеб. пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К°», 1999. - 292 с.

РЕФЕРАТ

по теме: «Управленческие  решения»

 

1. Понятие управленческого  решения

 

В менеджменте одним из важнейших механизмов является принятие управленческого решения. Управленческое решение представляет собой результат  конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений служит основой механизма управления. Само решение является итогом, как правило, творческого процесса в деятельности руководителей любого уровня.

Разработка управленческого  решения включает ряд этапов.

Разработка целей. Необходимость  формулирования цели связана с объективными закономерностями функционирования организаций. Цели могут ставиться в количественных и качественных показателях. Залогом  эффективного целеполагания служат применение научных методов принятия решений, зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство. Эффективности целеполагания  в организации способствует механизм стратегического управления. Он позволяет  не просто сформулировать главную цель организации, но и составить комплекс целей функционирования и развития всех ее сфер деятельности. В рамках стратегического управления осуществляются: стратегическое планирование, организация  выполнения стратегий и стратегический контроль. Применение стратегического  управления позволяет создать организацию, которая может эффективно функционировать  в условиях быстро изменяющейся внутренней и внешней среды.

Выработка альтернативных решений. При принятии управленческих решений  следует искать как можно больше альтернативных вариантов. Часто некоторые  управленцы, принимающие решения, недооценивают значение альтернативы. В данном случае возможный эффективный результат ограничивается количеством вариантов. Если состав выявленных альтернативных решений недостаточно широк, то принять правильное трудно, поскольку, возможно, не все аспекты изучаемой проблемы охвачены анализом. Важно, чтобы выявленные возможные решения были четко сформулированы. В этом случае можно будет утверждать, что решаемая проблема действительно имеет материальный аспект, действительно осязаема. Время и количество альтернативных решений, как правило, взаимосвязаны. Чем больше времени имеет лицо, принимающее решение, тем большее количество альтернативных вариантов оно выявит, и наоборот.

Анализ факторов, рассматриваемых  при принятии управленческих решений. Под факторами в данном контексте  понимают время, денежные средства и  производственные возможности. Под  производственными возможностями  имеются в виду разнообразные  вещи, такие как наличие материалов, деталей, техническое и научное  мастерство, организационные возможности  и т.д. Такие факторы необходимо анализировать с помощью специального инструментария, в противном случае недостаточная проработка может  привести к негативным результатам  управления. В составе анализируемых  факторов могут быть технические, человеческие факторы и т.д.

Разработка рационального  порядка принятия управленческих решений. При принятии управленческого решения  необходимо рассмотреть большое  число факторов и исключить многие альтернативные варианты. До этого  момента управленческое решение  можно принимать либо субъективно, либо путем угадывания. Необходимо обладать информацией об обстоятельствах, в которых происходит принятие решений. В хозяйственных организациях спектр принимаемых управленческих решений  достаточно широк. Поэтому с целью  большей эффективности решений  необходимо регламентировать алгоритмы  их принятия. Внутренние регламенты позволяют  скоординировать работу отдельных  служб и подразделений в процессе принятия управленческого решения. Основными параметрами данных регламентов  являются время, место, обязанности, права, участники, методики и т.д.

2. Процесс подготовки  и принятия управленческого решения

 

Управление как процесс  представляет собой совокупность нескольких процедур, постоянно осуществляющихся в организации. Одна из функций управления связана с принятием управленческих решений. Управленческое решение имеет  в основе определенную технологию: совокупность последовательно применяемых  приемов и способов достижения целей  деятельности. Процесс принятия управленческого  решения представляет собой совокупность нескольких этапов, связанных между  собой. Однако в реальной хозяйственной  практике границы между этапами  стираются.