Аудит кадровой работы в организации

3 качественные и количественные характеристики персонала.

Специалисту по персоналу, проводящему кадровый аудит, необходимо понять, какие направления деятельности и с какой степенью эффективности осуществляются в организации (Таблица 1) [10].

Следующий шаг направлен на формирование, прогнозирование  кадрового потенциала, оценки соответствия кадровых процессов стратегиям и целям организации. Для этого аудитору необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм исследования кадровых процессов.

 

         Таблица 1 - Направления деятельности по работе с персоналом

 

Направления деятельности	Параметры диагностики
1.Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персонала	Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора. Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами.
3. Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Разработка системы  стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5. Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение. Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения.
7. Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений.
8 Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
9 Мониторинг социально-психологической  ситуации и организация коммуникации  внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации. Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

 

На формирование кадрового потенциала влияют следующие процессы:

1) процессы профессионального развития;

2) процессы внутрифирменной коммуникации;

3) процессы управления [10].

Для оценки преобладающих направлений в сфере кадровых процессов, необходимо произвести анализ следующих индикаторов процессов профессионализации:

1 преобладание специализации или универсализации;

2 баланс между технологичностью и креативностью;

3 способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основаниях либо кооперации, либо конкуренции.

Для характеристики коммуникаций в организации производится анализ следующих элементов:

1 схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия;

2 существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;

3 доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

 При анализе процессов управления организацией дается возможность оценить тенденции развития системы управления и позиции персонала по отношению к принятым управленческим решениям:

1 какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;

2 какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления;

3 как размещена структура управления, преобладают тенденции централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

 

 

1.3 Основные компоненты аудита кадровой работы

 

 

Менеджер по персоналу, проводя аудита кадровой работы, решает важные вопросы :

- обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения;

- способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией.

Для решения данного вопроса необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности персонала, а также наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава включает:

1 оценка укомплектованности трудовых ресурсов;

2 оценка уровня подготовленности персонала;

3 анализ структуры кадрового состава;

4 анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5 оценка текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает[11]:

1 диагностику основной ориентации управленческого персонала на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2 распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне - администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3 умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, - умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4 сверхнормативную активность. Ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5 инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6 способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7 ролевой репертуар в групповой работе.

Понимание состояния кадровых процессов, формирующегося кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и стратегических установок организации. Не менее важным является оценка организационного обеспечения процессов развития фирмы. Для этого проводится аудит организационной структуры.

Для получения первичных, системообразующих показателей проводится анализ организационной структуры и корпоративной культуры[12]:

1 миссия, цели, стратегия организации;

2 корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

3 стадия и цикл жизни организации;

4 оценка системы управления - анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие решения:

1 объективные и свободные от индивидуальной детерминации - решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

2 инициативные или реактивные - детерминируемые активностью руководства  или принимаемые в ответ на  изменение ситуации, после того  как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3 ситуационные или стратегические - ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

4 направленные на поддержание функционирования (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);

5 оценка осуществляемости управленческих решений  - сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

6 оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

7 оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

8 диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации - организационные патологии.

Типы патологий [12]:

1 господство структуры над функцией - если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни вне организационного потребителя своих услуг;

2 бюрократизация - если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

3 стагнация - потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

4 дублирование организационного порядка - выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

1 тип организационной патологии (если она есть);

2 коэффициент управляемости и уровень управляемости;

3 характер механизмов принятия решений;

4 перечень внутри - и вне организационных проблем;

5 тип организационной культуры;

6 ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;

7 причины трудовых конфликтов.

По результатам аудита кадровой работы появляется возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации.

Аудит кадровой работы является важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ и аудит кадровой работы в ЗАО «Управляющая компания «Гулливер» за 2011-2013 гг.

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности организации

 

 

Строительно-инвестиционный холдинг «Ликос» один из самых ярких примеров становления бизнеса в городе Оренбурге. Свою деятельность холдинг начал с торговли в 1993году. Спустя несколько лет фирма «Ликос» стала крупнейшим поставщиком бытовой техники в Оренбурге. По истечению времени, компания «Ликос» объединила несколько крупных производственных предприятий различного профиля. Начиная с 2001 года, основной деятельностью холдинга «Ликос» стало строительство. В состав холдинга входят 7 предприятий: