Бюджетное планирование на предприятии

7. Бюджетирование является средством обучения менеджеров. Руководитель, который хотя бы раз разработал и довел до стадии утверждения бюджет своего подразделения, не может не согласиться, что он прошел хорошую школу. Важно также и понимание того, как влияет выполнение плана конкретного сегмента на результаты работы всей организации. Разработка и согласование бюджетов способствует не только детальному изучению руководителями особенностей деятельности собственного подразделения, но и осознанию ими связей своих показателей с показателями работы других центров ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего дела, может оценить обучающую природу этого процесса [22].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II. Типы бюджетов.

 

2.1. Бюджет в структуре  центров ответственности

 

На этапе разработки оперативных (текущих) планов, являющимся завершающим  этапом планирования на предприятии  на первое место выступает финансовое планирование через систему бюджетирования. Составной частью финансового планирования является определение центров ответственности – центров затрат и центров доходов. Подразделения, в которых измерение выхода продукции затруднено или которые работают на внутренних потребителей, целесообразно преобразовывать в центры затрат (расходов) или переводить на хозрасчетные отношения с применением трансфертных цен на их услуги. Подразделения, выпускающие продукцию, идущую конечному потребителю, преобразуются в центры прибыли (доходов).

Что же такое центр ответственности? Это организационное подразделение, по которому целесообразно аккумулировать учетную информацию о его деятельности, и которое находится под управлением  единственного руководителя и где  имеется возможность в одном учетном процессе совместить центр возникновения затрат и ответственность менеджера. Большинство центров издержек и обслуживания одновременно являются также центрами ответственности, поскольку мастер участка или менеджер одновременно является ответственным за показатели его работы. Показатели работы центра измеряются выработкой им продукции, услуг и входными его показателями (потребленные ресурсы или издержки). Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и доходов, на которые может повлиять менеджер центра. Такие центры можно назвать и центрами отчетности.

Цель учета по центрам ответственности  состоит в обособлении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности  с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. С позиций построения оптимальной модели управления деление любой организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретного предприятия и внешними факторами и отвечать следующим основным требованиям:

- структура центров ответственности  обязательно должна быть увязана  с производственной и организационной  структурой предприятия. Центр  ответственности может совпадать  со структурным подразделением, может объединять несколько структурных  подразделений или наоборот на базе структурного подразделения могут быть создано более одного центра ответственности;

- во главе каждого центра  ответственности должно быть  назначено ответственное лицо  – менеджер;

- для каждого центра должен  быть установлен показатель для измерения объема деятельности и база для расчета распределения затрат;

- необходимо четко определить  сферу полномочий и ответственности  менеджера каждого центра ответственности,  поскольку менеджер отвечает  только за те показатели, которые  он может контролировать;

- для каждого центра ответственности  необходимо установить формы  внутренней отчетности, которые  в чем-то могут различаться  с составом отчетности других  центров ответственности;

- менеджеры центров ответственности  обязательно должны принимать участие в проведении анализа за прошлый период и составлении бюджетов на предстоящий период;

- при организации центров ответственности  необходимо учитывать социально-психологические  факторы, которые могут влиять  на подбор кадров менеджеров  и систему оптимальной мотивации.

Любое предприятие условно можно  представить как одновременная  деятельность нескольких взаимосвязанных  центров, где совершаются определенные действия от заготовки исходных компонентов  до полной реализации готовой продукции, работ, услуг и получением чистой прибыли.

В целях организации устойчивой системы бюджетирования на предприятии  рекомендуется выделять пять типов  основных центров ответственности (центр принятия управленческих решений), исходя из объема полномочий и ответственности, в финансовой структуре предприятия:

- центр ответственности по расходам  включает управление производством  и управление технического обеспечения  и ремонта;

- центр ответственности по доходам  включает управление маркетинга  и коммерческое управление центров  доходов;

- центр ответственности маржинального  дохода;

- центр ответственности по прибыли  включает управление финансами  и экономикой;

- центр ответственности по инвестициям  включает управление техническим  развитием и управление по работе с персоналом.

Данная классификация основана на разделении центров ответственности по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра [7]. Рассмотрим каждый центр принятия управленческих решений отдельно.

Что же такое центр  затрат? Это обособленное структурное подразделение предприятия, где имеет место потребление ресурсов и можно накопить соответствующие издержки. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет издержек производства, с целью контроля, анализа и управления ими в низовых звеньях. Центр, обычно, ограничен размером площади, которую необходимо под него выделить, исходя только из меры деловой активности. Центры затрат отвечают только за произведенные затраты в своей деятельности. Ими могут являться различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, рекламный отдел), в чьи задачи не входит получение дохода. Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

Центры затрат необходимо подразделять на центры регулируемых и произвольных затрат. Для центра регулируемых затрат в момент составления бюджета  устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Например, у заготовительного цеха существуют нормы расхода основных материалов, нормативная трудоемкость заготовки единицы изделия, а суммарные затраты на оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает в первую очередь за минимизацию затрат на единицу выпуска, а его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами  и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически  не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примером центров произвольных затрат может служить такое подразделение как заводская лаборатория и т.п.

Центры дохода. Центры дохода отвечают за доход, который они приносят организации за счет своей деятельности и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение предприятия, занимающееся реализацией готовой продукции (отдел продаж, коммерческая служба, оптовая база). Контролируемыми показателями для таких центров является выручка от продажи, а также формирующие ее показатели: объем сбыта, ассортимент реализации и цена.

Центр маржинального  дохода. Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого дохода. Такие центры создаются на тех предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности – не только производство (как центры затрат), и не только торговлю (как центры дохода). Эти подразделения представляют собой узкие направления по производству и реализации продукции (услуг) определенной номенклатуры, то есть подразделения, фактически являющиеся бизнес - направлениями, которые непосредственно отвечают за эффективность своей деятельности, контролируя расходную и доходную части своей специфической деятельности. В качестве примера сюда относится транспортный цех предприятия, котельная, служба главного энергетика, кроме обслуживания общезаводских нужд. Мерой эффективности работы таких подразделений являются уже не затраты или доходы по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода.

Центры прибыли. Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, то есть они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но здесь идет речь уже о доходах и затратах не отдельного подразделения, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает либо само предприятие, либо головная организация.

Центры инвестиций. Центры инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, то есть отвечать за объем заработанной прибыли, но и могут управлять внеоборотными активами (ОС, НМА), в том числе, осуществлять инвестиции. Центром инвестиций всегда может быть только предприятие. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и получение прибыли на вложенный капитал, доходности инвестиций в целом.

При формировании центров ответственности  необходимо в первую очередь принимать  во внимание технологическую структуру  предприятия, затем выделять ее горизонтальные и вертикальные уровни и связи. Горизонтальный уровень ограничивается кругом деятельности лица, ответственного за центр. Вертикальный уровень предусматривает иерархическую лестницу полномочий лиц, принимающих управленческие решения. Каждый из центров ответственности может быть центром или затрат, или доходов, или прибыли, или инвестиций.

 

 

2.2. Бюджетирование при различной степени определенности будущего

 

Бюджет - это план достижения желаемых результатов за определенный ограниченный период. Если разработчик бюджетов рассматривает единственный вариант развития рыночной ситуации в качестве достоверного, получается документ с определенными объемами реализации и производства продукции, потребления ресурсов и с соответствующими результатами деятельности за плановый период - такой бюджет называют жестким (статическим). Однако реальную рыночную ситуацию почти никогда нельзя предугадать точно, поэтому в процессе планирования разумным будет подготовить несколько планов для разных вариантов развития рыночной ситуации относительно объемов сбыта, цен на ресурсы и конечную продукцию, т. е. рассчитать результаты деятельности при различных величинах ключевых факторов деятельности. Разумеется, учесть возможные изменения всех факторов невозможно, поэтому наиболее продуктивным (с точки зрения соотношения затрат на проведение предварительного анализа и выгод от подготовки многовариантных бюджетов) будет рассмотреть «семейство» бюджетов, различающихся вариацией одного фактора, например объема продаж. В условиях относительно стабильной макроэкономической ситуации именно спрос на продукцию со стороны потребителей является наиболее вариабельной величиной, подверженной колебаниям, повлиять на которые в коротком периоде организация либо не в состоянии, либо ее влияние оказывается незначительным. Такое «семейство» бюджетов для различных объемов реализации образует так называемый гибкий бюджет, в котором разным объемам реализации соответствует пропорциональное количество переменных затрат, но независимо от варианта развития событий - одни и те же величины постоянных затрат.

Рассмотрим на примере. Компания производит и продает один продукт, и строила свой бюджет на 2009 год, исходя из результатов деятельности за прошлый год, общих экономических условий и ожидаемых объемов продаж в отрасли. В табл. 2.2.1 представлены результаты отклонений в деятельности компании за месяц от бюджетных данных на уровне статического бюджета.

Таблица 2.2.1

Обзор результатов  вариационного анализа за апрель 2009г

Показатели	Тыс. руб.
Реальный доход от оперативной деятельности	25 000
Доход от оперативной  деятельности по бюджету	262 000
Отклонения дохода от оперативной деятельности по сравнению  с бюджетом	237 000

 

Большинство менеджеров оказалось  не довольны таким исходом. Однако знания, что есть большие нежелательные отклонения от бюджета недостаточно. Для этого необходимо провести следующий уровень анализа.

Таблица 2.2.2

Результаты анализа за апрель 2009г

Показатели	Фактические  результаты (тыс. руб.)	%	Статический бюджет (тыс. руб.)	%	Отклонения по отношению к статическому бюджету (тыс. руб.)
Продажи ед.	10 000	-	12 000	-	2000      -
Выручка	1 850 000	100,0	2 160 000	100,0	310 000  -
Переменные затраты	1 120 000	60,5	1 188 000	55,0	68 000   +
Доход	730 000	39,5	972 000	45,0	242 000   -
Постоянные затраты	705 000	38,1	710 000	32,9	5 000      +
Доход от оперативной  деятельности	25	1,4	262 000	12,1	237 000  -