Бюджетное планирование на предприятии

В табл. знаком «- » обозначен нежелательный эффект, а знаком « + » желательный.

Результаты табл. 2.2.2 показывают, что анализ по табл. 2.2.1 явно недостаточен. Итак, было продано 10 000 изделий вместо 12 000 по бюджету. Этот спад в продажах сопровождался падением переменных издержек, которые уменьшились только на 68 000 и составили 60,5% от продажи вместо 55%. Соответственно процент дохода составил 39,5 вместо 45%. Таким образом, основной причиной провала фирмы в апреле является повышение переменных издержек на единицу продукции, низкая оперативность в принятии соответствующих решений.

Гибкий бюджет подстраивается с  целью изменения всех издержек на единицу продукции. Он базируется на знании, как выручка или затраты ведут себя в диапазоне изменений. Табл. 2.2.3 показывает, как гибкий бюджет ООО «Интер – Инжиниринг» действует в диапазоне изменения продаж от 10 000 до 14 000 единиц.

Так как действительные продажи будут вероятно отличаться от продаж по бюджету, гибкий бюджет лучше, чем статичный, потому что он представляет больше вариантов объемов продаж и дает лучшие шансы действовать правильно. Гибкий бюджет обеспечивает данные для изучения последствий изменения объемов выручки или издержек. Он помогает выбрать характер действий при планировании объема продаж, а также поможет при анализе фактических данных.

Таблица 2.2.3

 

Гибкий бюджет организации ООО «Интер – Инжиниринг»

 

 

 

 

Показатели	Бюджетная  сумма на единицу	Уровни продаж  в  ед.
		10 тыс.	12 тыс.	14 тыс.
Выручка	180	1 800 000	2 160 000	2 520 000
Переменные затраты:
основные материалы	60	600 000	720 000	840 000
заработная плата	16	160 000	192 000	224 000
накладные расходы	12	120 000	144 000	168 000
Переменные затраты  производства	88	880 000	1 056 000	1 232 000
Переменные затраты     накладные	11	111 000	132 000	154 000
Полные переменные затраты	99	990 000	1 188 000	1 386 000
Соответствующий доход	81	810 000	972 000	1 134 000
Фиксированные затраты:		276 000	276 000	276 000
производственные накладные		434 000	434 000	434 000
полные фиксированные  затраты		710 000	710 000	710 000
Полные затраты		1 700 000	1 898 000	2 096 000
Оперативный доход		100 000	262 000	424 000

 

Таблица 2.2.4

Сравнение фактических  данных с бюджетными при разных видах бюджета

Показатели	Фактические результаты	Вариации от гибкого  бюджета	Гибкий бюджет	Вариации объемов продаж (3-5)	Статический бюджет
	1	2	3	4	5
Продажи	10 000	-	10 000	2 000	12 000
Выручка	1 850 000	50 000	1 800 00	360 000	2 160 000
Переменные затраты	1 120 000	130 000	990 000	198 000	1 188 000
Доход	730 000	80 000	810 000	162 000	972 000
Фиксированные затраты	705 000	5 000	710 000	-	710 000
Оперативный доход	25 000	75 000	100 000	162 000	262 000

 

Табл. 2.2.4 показывает, что полные изменения объема продаж ведут к снижению оперативного дохода на 162 000 тыс. руб. по сравнению с ранее запланированным. Это происходит потому, что уменьшился объем продаж на 2 000 единиц. Если же менеджер ориентировался в своей деятельности на статичный бюджет, то снижение оперативного дохода составило бы 237 000 тыс. руб.

Первые три колонки табл. 2.2.4 посвящены сравнению фактических результатов (а именно, полной выручке и полным издержкам) с предложениями по гибкому бюджету. Во-первых, продажная цена изделия увеличилась с 180 рублей до 185, что дало увеличение выручки на 50 000 тыс. руб. Однако переменные издержки оказались выше запланированных на 130 000 тыс. руб. Несколько увеличились и постоянные издержки (на 5 000 тыс. руб.). Все это привело к снижению оперативного дохода на 75 000 тыс. руб., что однако в три раза меньше, чем в том случае, если бы менеджеры ООО «Интер – Инжиниринг» следовали статическому основному бюджету.

Такую же методологию анализа можно  использовать при вариациях цен  на материалы, рабочую силу, общезаводских расходов.

Систематическое бюджетирование и  отслеживание издержек на стадиях производства, маркетинга, распределения и сервиса  продукции дает важную информацию для  менеджера по его решениям о выводе продукта на рынок, ценообразованию  на него и определению его относительной прибыльности.

Исчисление, контроль и управление издержками становятся при умелом использовании стратегическим оружием в конкурентной борьбе фирмы и служит примером использования экономического инструментария при принятии управленческих решений.

 

 

2.3. Информационная база  бюджетов

 

В зависимости от того, что становится информационной базой бюджетов каждого  последующего периода и какова методология  их разработки, различаются бюджеты  приростные (преемственные) и бюджеты  «с нуля».

Приростное бюджетирование — составление  бюджетов на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические  показатели предыдущего периода  корректируются с учетом маркетинговой  стратегии, налоговой политики государства и других факторов. Преимуществом данного метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчеты. Но данный метод имеет и существенный недостаток, т. к. в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.

Бюджетирование «с нуля» — метод  планирования, при котором менеджеры  каждый раз должны обосновывать показатели бюджета, словно деятельность осуществляется впервые. Этот метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, он дает возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. В то же время данный метод — наиболее дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

Целесообразно совмещать оба подхода — планировать на основании данных предшествующих периодов с учетом изменяющейся внешней и внутренней среды, и проводить анализ деятельности и возможности изменения существующего положения, обосновывая значительные изменения затрат и продаж по сравнению с фактическими результатами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Система бюджетов организации.

 

3.1. Бюджет продаж

 

Процесс бюджетирование начинается с  составления бюджета продаж.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

- какую продукцию выпускать;

- в каких объемах она будет  реализована;

- какую установить цену продукции;

- какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем.

Необходимо учитывать, что на объем реализации продукции влияют следующие факторы:

- макроэкономические показатели  текущего и перспективного состояния  страны (средний уровень заработной  платы, темп роста производства  продукции по отраслям);

- ценовая политика, качество продукции, сервис;

- конкуренция;

- сезонные колебания;

- производственные мощности предприятия;

- масштаб рекламной компании.

В целом к бюджету продаж предъявляются  следующие требования:

- бюджет должен отражать, по  крайней мере, месячный или квартальный  объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;

- бюджет составляется с учетом  спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;

- бюджет включает в себя ожидаемый  поток от продаж, который в  дальнейшем будет включен в  доходную часть бюджета потоков денежных средств.

Бюджет продаж за 2010г и 2011г организации ООО «Интер – Инжиниринг» представлен в табл.3.1.1.

 

Таблица 3.1.1

Бюджет продаж

	1кв. 2010г	2 кв. 2010г	3 кв. 2010г	4 кв. 2010г	1кв. 2011г	2 кв. 2011г	3 кв. 2011г	4 кв. 2011г	ИТОГО
Запланированные продажи, шт.
Изделие №1	3000,00	3050,00	3050,00	3020,00	3150,00	3150,00	3100,00	3200,00	24720,00
Изделие №2	315,00	315,00	300,00	300,00	310,00	315,00	320,00	320,00	2495,00
Изделие №3	470,00	470,00	470,00	470,00	480,00	480,00	480,00	480,00	3800,00
Отпускные цены, тыс.руб / шт.
Изделие №1	20,00	20,00	20,00	20,00	21,00	21,00	21,00	21,00
Изделие №2	33,00	33,00	33,00	33,00	33,00	33,00	33,00	33,00
Изделие №3	31,00	31,00	31,00	31,00	32,00	32,00	32,00	32,00
Выручка от реализации, тыс. руб.
Изделие №1	60000,00	61000,00	61000,00	60400,00	66150,00	66150,00	65100,00	67200,00	507000,00
- НДС	10800,00	10980,00	10980,00	10872,00	11907,00	11907,00	11718,00	12096,00	91260,00
Изделие №2	10395,00	10395,00	9900,00	9900,00	10230,00	10395,00	10560,00	10560,00	82335,00
- НДС	1871,10	1871,10	1782,00	1782,00	1841,40	1871,10	1900,80	1900,80	14820,30
Изделие №3	14570,00	14570,00	14570,00	14570,00	15360,00	15360,00	15360,00	15360,00	119720,00
- НДС	2622,60	2622,60	2622,60	2622,60	2764,80	2764,80	2764,80	2764,80	21549,60
Выручка от реализации	84965,00	85965,00	85470,00	84870,00	91740,00	91905,00	91020,00	93120,00	709055,90
- НДС к выручке от  реализации	15293,70	15473,70	15384,60	15276,60	16513,20	16542,90	16383,60	16761,60	127629,90
Выручка от реализации, вместе с НДС	100258,70	101438,70	100854,60	100146,60	108253,20	108447,90	107403,60	109881,60	836684,90

 

Базовый алгоритм расчета при составлении  бюджета продаж задается уравнением:

                                                           ,

где Q – количество реализуемой продукции;

       P – прогнозные цены.

Согласно данному бюджету планируемый  объем продаж предприятия должен увеличиться с 3785 шт. в первом квартале 2010г  до 4000 шт. в четвертом квартале 2011г. Выручка от реализации также увеличится с 84965 тыс. руб. до 93120 тыс. руб.

На основании показателей бюджета  продаж составляется график поступления  денежных средств от продажи с  учетом предоплаты.

График прихода денег может  быть составлен двумя способами. Первый используется  в компаниях, которые определяют для своих клиентов фиксированное количество дней отсрочки платежа или предоплаты, и имеет высокую платежную дисциплину. При втором методе рассчитывается коэффициент инкассации (Кi), который выражает процент ожидаемых денежных поступлений от продаж и рассчитывается по следующей формуле:

Таблица 3.1.2

График поступлений  денежных средств от продаж

	1кв. 2010г	2 кв. 2010г	3 кв. 2010г	4 кв. 2010г	1кв. 2011г	2 кв. 2011г	3 кв. 2011г	4 кв. 2011г	ИТОГО
Поступления от продаж прошлых периодов	14896,50	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	14896,50
Поступления от продаж 1кв.2010г	85219,90	15038,80	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	100258,70
Поступления от продаж 2кв.2010г	0,0	86222,90	15215,80	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	101438,70
Поступления от продаж 3кв.2010г	0,0	0,0	85726,40	15128,20	0,0	0,0	0,0	0,0	100854,60
Поступления от продаж 4кв.2010г	0,0	0,0	0,0	85124,60	15022,00	0,0	0,0	0,0	100146,60
Поступления от продаж 1кв.2011г	0,0	0,0	0,0	0,0	92015,20	16238,00	0,0	0,0	108253,20
Поступления от продаж 2кв.2011г	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	92180,7	16267,20	0,0	108447,90
Поступления от продаж 3кв.2011г	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	91293,10	16110,50	107403,60
Поступления от продаж 4кв.2011г	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	93399,40	93399,40
Итого поступление денежных средств	100116,40	101261,70	100942,20	100252,80	107037,20	108418,70	107560,20	109509,90	835099,20