Лекции по "Бухгалтерскому учету и аудиту"

• организационное обеспечение — касается вопросов внутри, фирменной организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение процесса;

• процесс бюджетирования, который разбивается на отдельные  процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д. При этом должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур;

• технология бюджетирования — включает в себя формирование и консолидацию' бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты.

Методы, используемые в бюджетировании, подразделяются на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе — методы финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-кост и нормативный метод, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих смоделировать деятельность предприятия через особый экономический инструмент — бюджеты.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

• унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

• совместимость  бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

• совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

• обеспечение  возможности составления сводного бюджета;

• стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

• разделение накладных  расходов на затраты структурных  подразделений и компаний в целом  по формуле, единой для всех подразделений;

• непрерывность  процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее  сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

• заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий  определенных норм рентабельности;

• учет доходов  и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых единицах учета;

• детальный  учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает  анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

Бюджетирование  на предприятии выполняет три  основные функции: планирования, прогноза и анализа.

Функция планирования является самой важной, бюджетирование — это основа для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение.

Функция прогноза состоит в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского.

Функция анализа предполагает сопоставление фактических данных с плановыми показателями на любом этапе, выявление отклонений в деятельности предприятия от того, что предполагалось бюджетом, и последующую корректировку действий.

В процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

а) оценка эффективности  работы предприятия за счет сравнения достигнутых результатов с плановыми;

б) установление перспективных целей и их выполнение в текущих планах развития предприятия на основе долгосрочного прогнозирования;

в) контроль и  анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения;

г) контроль и  анализ, деятельности всего предприятия в целом на основе общефирменных целевых показателей;

д) планирование и контроль денежных потоков предприятия.

Мировая практика выявила в системе бюджетирования положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования заключаются в том, что оно:

• оказывает  положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

• позволяет  координировать работу предприятия  в целом;

• позволяет  своевременно вносить корректирующие изменения;

• позволяет  учиться на опыте составления  бюджетов прошлых периодов;

• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

К недостаткам бюджетирования относятся:

• сложность  и дороговизна системы бюджетирования;

• бюджеты, не доведенные до сведения каждого сотрудника, не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

• в бюджетировании заложено противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей;

• малейшие изменения  требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения. в компании приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново.

 

2.3. Цели  бюджетирования.

Важнейшей целью бюджета является оценка будущих неопределенностей и разработка соответствующих мер еще до того, как возникнут проблемы. В числе прочих целей использования бюджетов можно выделить следующие.

Определение потребности  в капитале — собственный капитал и задолженность. Если компании необходимо дополнительное финансирование, то чем раньше это станет известно, тем скорееона сможет провести переговоры с финансистами с целью определить наилучшие варианты. Для всех активов в организации необходимы соответствующие источники. При привлечении финансирования в какой-либо форме необходимо знать, сколько именно средств нам понадобится, на какое время, и в каком объеме будет образована прибыль.

Управление ожиданиями инвесторов. Главное ожидание инвесторов заключается в том, чтобы управление инвестированными ими деньгами было профессиональным и эффективным. Руководство должно использовать инструменты, необходимые для эффективного управления хозяйственной деятельностью, позволяющие обеспечить выручку и ликвидность, и сохранить доверие инвесторов.

Подготовка отчетности для внешних сторон. В частном секторе бюджеты обычно не раскрываются, так как содержат информацию, представляющую интерес для конкурентов.

Наиболее широко публикуемые  бюджеты — это бюджеты для государственного сектора, а также бюджеты тех компаний, которые стремятся привлечь капитал и которым необходимо убедить потенциальных инвесторов вкладывать свои средства. В обоих случаях бюджеты раскрываются с целью поделиться планами организаций с общественностью в обмен' на поддержку общественности.

Информирование. Решение в отношении того, чем будет заниматься ваша организация в будущем, даже если она продолжит свою деятельность без изменений, должно быть надлежащим образом оформлено и доведено до сведения заинтересованных сторон, в частности персонала. Процесс планирования предполагает глубокое изучение возможностей и проблем, которые могут возникнуть у организации.

Контроль. Бюджеты формируют систему базовых показателей, на основе которых оцениваются результаты деятельности. Признание и определение количественных параметров незапланированных отклонений позволяет руководству предпринять адекватные действия по корректировке. У менеджеров есть утвержденный высшим руководством план, которым они и руководствуются в своей деятельности. В нем определяются конкретные показатели ожидаемой от них выручки и устанавливаются ограничения по допустимым расходам.

Совершенствование. Большинство сотрудников желает повысить свой доход без перемены места работы, а для этого компания должна наращивать прибыль либо путем увеличения выручки, либо с помощью сокращения затрат, либо с использованием и того и другого. С целью достижения этого необходимо осуществлять изменения и продумывать систему мер по совершенствованию хозяйственной деятельности. Непрерывное и постоянное усовершенствование едва ли возможно обеспечить случайно, необходима полностью отлаженная координация усилий различных сотрудников и департаментов. Планирование, нацеленное на совершенствование, с определением количественных параметров ожидаемых показателей, а также их разъяснения исполнителям, которых предполагается задействовать в достижении таких показателей, и является залогом успеха.

Проведение разграничения  между бюджетированием и управлением. Бюджетирование представляет собой процесс планирования и предшествует управлению. Управление представляет собой достижение запланированного результата и, по возможности, более высоких результатов.

Внешние перспективы. Ни одна организация не работает в изоляции. Соответственно, ей необходимо анализировать влияние, которое оказывает внешняя среда на ее планы. Если экономика переживает подъем, то организация будет стремиться обеспечить свой рост. Если же экономика находится в состоянии спада, то организация будет вынуждена адаптировать свою деятельность с целью избежать сокращения объема выпуска. В том случае, если среда характеризуется высоким уровнем инфляции, организация вынуждена повышать цены с целью защитить свою прибыль от роста затрат на оплату труда и материалов. Компании необходимо знать тенденции, которые повлияют на ее продажи. Например, увеличение количества домовладений предполагает расширение спроса на домашнюю мебель. Рост доходов у молодежи создаст возможности для операторов индустрии развлечений, путешествий, а также отраслей по производству одежды.

Оценка риска. Деятельность организации всегда связана с угрозами, и при подготовке бюджета их необходимо предвидеть. Экономический спад может привести к сокращению емкости рынка, на который ориентирована организация. Конкуренты будут стремиться увеличить свою долю на рынке за счет данной организации с помощью всех рыночных инструментов, имеющихся в их распоряжении. Действия государства могут воспрепятствовать компании в полной мере реализовать ее возможности и даже поставить под угрозу осуществление ее текущей деятельности. Некоторые хозяйственные операторы функционируют в отраслях, которые жестко регламентируются, например в отраслях по производству табачной и алкогольной продукции.

И международный опыт служит им предостережением, что по отношению к их бизнесу в любой стране высока вероятность введения все более и более жестких ограничений. Более высокие налоги на основные средства будут являться предметом беспокойства для капиталоемкого бизнеса. Нехватка ключевого персонала может остановить рост тех компаний, которые в других отношениях занимают сильные позиции, позволяющие им реализовывать свой потенциал на рынке.

Таким образом, бюджетирование является способом реагирования на ожидание с целью извлечения максимальных выгод или минимизации убытков в результате изменения ситуации. Бюджет предполагает действия, позволяющие организации адаптироваться к ожидаемым событиям.

 

2.4. Классификация бюджетов и методы их разработки.

По формам можно  выделить следующие группы бюджетов:

• финансовые (основные, главные) бюджеты: бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

• операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет коммерческих, бюджет управленческих расходов и др.;

• вспомогательные бюджеты: инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

Финансовые бюджеты являются конечными документами, разрабатываемыми при бюджетном планировании. Они  являются обязательными для предприятия.

Назначение  операционных бюджетов — увязка натуральных  показателей планирования со стоимостными; определение наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые  следует учитывать при составлении  основных бюджетов. Операционные и вспомогательные бюджеты составляются для разработки финансовых бюджетов. Их состав является произвольным — формируется исходя из целесообразности их разработки и определяется руководством предприятия.