Оплата труда

Чаще  всего, все руководящие должности  имеют больший спрэд, чем должности  специалистов, а они в свою очередь  имеют больший спрэд, чем младший персонал и рабочие. Причина данной тенденции лежит в большей неопределенности при работе первых двух групп. Кроме того, большие спрэды применяются в системах оплаты труда, где следует подчеркнуть оплату за опыт и стаж.

Зарубежная практика показывает целесообразность установления вилки в следующих размерах:

Таблица 2

Размер  спрэда для различных категорий  работников

Группа  работников	Спрэд, %
Руководители	60-75
Специалисты	50-60
Младший персонал	35-50
Рабочие	10-30

Рекомендуемый размер спрэд для группы "рабочие" составляет 10-30%.

Формула для определение минимальной  ставки: 

 

T ст. min = T ст / (1+С/2),

где Т  ст. min - нижняя граница тарифной ставки,

Т ст - средняя точка (действующая ставка),

С - желаемый спрэд в долях единиц.

Формула для определения максимальной ставки:  

 

Т ст. max = Т ст. min * (1+С)

Для наглядности  применим указанную модель в расчете  на условиях тарифной ставки рабочего - повременщика в ОАО "Московский НПЗ".

Применяя  формулы, получим (на примере расчета  часовой тарифной ставки рабочего - повременщика 1 разряда в нормальных условиях труда); 

 

T ст. min =220,679/ (1+0,1/2) =210,599

Т ст. max =210,599* (1+0,1) =230,759

Таблица 3

Разряды	Используемые  ставки	Новые ставки
		Минимальная ставка	Максимальная  ставка
1	220,679	210,59905	230,75895
2	260, 194	240,94667	270,44133
3	290,052	270,66857	300,43543
4	330,928	320,31238	350,54362
5	420,455	400,43333	440,47667
6	550,722	530,06857	580,37543

В рамках осуществления такого рода преобразований возможно заинтересовать работника в более плотном использовании своих возможностей на рабочем месте и одновременно гарантировано отсутствие ситуаций, когда подчиненный получает большие начальника. Однако спрэд может быть и увеличен, тогда достигаться перекрытие, разброс вилки будет увеличен, и соответственно, работник получит больший стимул усиления своей творческой активности.

Система грейдов.

Система грейдов - это наилучшая и единственно  оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей.

Нарастание  популярности и спроса на методы грейдов  обусловлено тем, что они прошли испытание временем. Для начала следует  определить, что есть что. Грейдинг (от англ. grading) - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение из в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет "увязать" оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

Сущность  системы Грейдов и этапы ее построения. Система грейдов оценивает  все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

В упрощенном виде систему Грейдов можно представить  следующим образом:

оценка  должностей

создание  рангов (уровне должностей)

создание  структуры зарплат

установление  зарплаты конкретному сотруднику

Внедрение системы грейдов на предприятии  происходит в несколько этапов, а  именно:

1.  Подготовка рабочий группы, изучение методики.

2.  Разработка документации (регламента установления должностных окладов, концепция, положение и другое).

форма система оплата труд

3.  Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа), уточнение факторов.

4.  Распределение факторов по уровням (ранжирование).

5.  Оценка каждого уровня.

6.  Оценка веса фактора.

7.  Расчеты количества баллов для каждой должности.

8.  Распределение баллов по грейдам.

9.  Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

10.  Воспроизведение графика и анализ результатов.

Этап 1. Подготовка рабочий группы, изучение мнтодики.

Составляя экспертную группу, руководители почему-то зачастую видят в ней себя самих  и линейных менеджеров. Тогда как  тарифные сетки в свое время разрабатывались  на основе исследований НИОКР и их расчетами занимались специалисты вовсе не из управляющего звена. Пытаясь оценить должности по Хэю, руководители компаний не могли избавиться от фактора субъективности, зачастую добавляя (или снимая) баллы просто потому, что "человек такой".

Избежать  таких ошибок можно уже на начальном  этапе - правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация - пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В  упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры - непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации HR-службе на внедренческий этап.

Этап 2. Разработка документации (регламента установления должностных окладов, концепция, положение и другие).

Этап 3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа) уточнение факторов

Это один из самых сложных этапов, поскольку  требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности (на основе анализа должностных инструкций, положение об отделах и пр).

В порядке  беседы и интервью с руководителями подразделений выясняются их представления  о том, как и по каким критериям, оценивают они работу своих подчиненных, что наиболее важно для той  или иной должности.

Здесь может быть сложность в формулировке критериев оценки. Решением данной проблемы может стать предоставление руководителям подразделений примеров критериев, которые уже использовались на других предприятиях, например (это  из оригинальной методики Нау Group):

управление  сотрудниками;

ответственность;

самостоятельность в работе;

опыт  работы;

уровень специальных знаний (квалификация);

уровень контактов;

сложность работы;

цена  ошибки.

Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность (таблица 4).

Обязательным  условием этого этапа является определение  набора универсальных факторов для  оценки всех должностей (от рабочего до директора), т.е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Этап 4. Распределение факторов по уровням (ранжирование). Факторы распределяются по уровням сложности. От точного  и понятного описания каждого  уровня во многом зависит корректность оценки должности. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С,D,F (таблица 4).

Этап 5. Оценка каждого уровня в баллах. Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня, например:

А - 1 балл;

В - 2 балла;

С - 3 балла;

D - 4 балла;

Е - 5 баллов;

F - 6 баллов.

Таблица 4

Ключевые  факторы оценки должностей

Уровни  фактора	Описание  уровня
Фактор 1. Управление сотрудниками
А	Отсутствуют подчиненные, т.е. нет необходимости  управлять сотрудниками
В	Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая  координация работ других сотрудников  в рамках поставленной задачи
С	Координация действий рабочей группы (2-3 человека)
D	Управление  группой подчиненных для регулярного  выполнения функциональных задач
E	Управление  подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость  как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
F	Руководство группой подразделений, преимущественно  вертикальные властные взаимодействия
	Фактор 2. Ответственность
A	Ответственность только за свою работу, ответственность  за финансовый результат своей деятельности отсутствует
B	Ответственность за финансовые результаты отдельных  действий под контролем непосредственного  руководителя
C	Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
D	Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем
E	Полная  ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы  в рамках бюджета подразделения
F	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)
	Фактор 3. Самостоятельность в работе
A	Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных  решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль
B	Принимаются стандартные решения под контролем  руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
C	Цели  определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством

Ключевые  факторы оценки должностей

Уровни  фактора	Описание  уровня
Фактор 3. Самостоятельность в работе
D	Формулируются только общие цели, работников проводится самостоятельная разработка методов  и средств достижения целей (исходя из политики организации)
E	Работник  находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
F	Разработка  общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании
	Фактор 4. Опыт работы
A	Опыт  работы не требуется
B	Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
C	Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет
D	Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
E	Требуется серьезный опыт работы не только в  данной области, но и в смежных  областях
F	Кроме профессионального опыта, необходим  значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников
	Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)
A	Достаточно  среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
B	Необходимо  высшие образование, не обязательно  профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и  технологиями
C	Высшие  профессиональное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями
D	Высшие  профессиональное образование, требуются  углубленные специальные знания и базовые в смежных областях
E	Высшие  профессиональное образование, специальные  знания в области разработок, необходимость ученой степени
F	Высшие  профессиональное образование дополнительное в области управления организацией и персоналом
	Фактор 6. Уровень контактов
A	Общение на обычном уровне, практически отсутствуют  контакты с клиентами и внешними организациями
B	Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем  непосредственного руководителя

 

 

Ключевые  факторы оценки должностей

Уровни  фактора	Описание  уровня
C	Регулярные  внешние и внутренние контакты, внешние  контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
D	Постоянные  контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
E	Внешние контакты на высоком должностном  уровне, требующие проведения сложных  переговоров, видения стратегии  и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения
F	Контакты  на уровне высших должностных лиц  внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров
	Фактор 7. Сложность работы
A	Однообразная  работы, постоянное выполнение единичных операций
B	Работа  больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих  особых усилий
C	Разнообразная работа, требующая использования  элементов анализа, логических рассуждений  и выбора путей решения поставленных задач
D	Работа  требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации  со смежными подразделениями
E	Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу  информации, с вычленением, постановкой  и формулировкой проблем, разработкой путем решения проблем
F	Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений
	Фактор 8. Цена ошибки
A	Ошибки  влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы
B	Ошибки  приводят к сбоям в работе сотрудников  в рамках всего подразделения
C	Ошибки  могут привести к финансовым потерям  в масштабе подразделения
D	Ошибки  могут привести к финансовым потерям  в достаточно крупных размерах
E	Ошибка  может привести не только к крупным  убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
F	Ошибки  могут привести к финансовым потерям  в масштабе всей компании

Итогом  этого этапа внедрения системы  грейдов становится таблица с  перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл.5-7).