Оплата труда

Таблица 11

Количество  проработанных лет	% надбавки к окладу
5 лет	5%
10 лет	10%
15 лет	15%
20 и  более лет	20%

Весомой частью общего заработка являются премии. Их доля может колебаться от 30% до 70% общего заработка работников

Показатели  премирования. Премирование на ОАО "Энергия" производится за выполнение показателей, характеризующих эффективность деятельности структурных подразделений и выполнение работником его должностных обязанностей.

Например, СКТБ предприятия. Этот отдел в силу своего функционального назначения влияет на результативность мероприятий по внедрению достижений научно-технического прогресса, проектирование новых изделий и закладываемые в них затраты. Поэтому премирование работников СКТБ происходит за экономию затрат при проектировании новых изделий и увеличение экономического эффекта от внедрения научно-технических мероприятий, обеспечивающих снижение материалоемкости, трудоемкости, использование отходов производства.

Или, к  примеру, планово-экономический отдел  и отдел труда и заработной платы. Это своего рода "мозговой центр", осуществляющий поиск путей и резервов повышения эффективности по предприятию в целом. Поэтому и премирование ПЭО и ОТиЗ производится за рост рентабельности, за проведение экономического анализа деятельности всех структурных подразделений и реализацию мер, обеспечивающих рост производительности труда, экономию материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Источником  выплаты премии является снижение себестоимости  выпускаемой продукции: чем ниже будут затраты на сырье, материалы, топливо, энергию, тем больше возможностей премировать работников. При этом снижение затрат должно осуществляться постоянно, поскольку общая стратегия выживания предприятия в условиях рынка предполагает выпуск высококачественной продукции с затратами более низкими, чем у конкурентов.

Контроль за выполнением показателей премирования. На предприятии существует трехступенчатая система контроля.

Подробнее о каждом её этапе.

Промежуточный, или субъективный контроль. Каждое структурное подразделение в  конце месяца составляет отчет о  выполнении показателей премирования. Для этого используются специально разработанные формы. Составлением отчетов в цехах занимаются экономисты, в отделах и службах - их руководители. Таким образом, происходит субъективная оценка деятельности каждой структурной единицы. Субъективная потому, что она проводится членами коллектива данного подразделения, т.е. лицами, прямо заинтересованными в получении премии своей службой.

На  втором этапе осуществляется комплексный, или объективный контроль. Чтобы  устранить элемент субъективности, сводная информация (отчет) идет дальше, по цепочке взаимосвязей данного структурного подразделения с другими структурами, которые могут предъявить претензии к цеху, отделу, службе. Например, основной цех согласовывает свой отчет с отделом управления качеством продукции и техники безопасности, со службой главного механика и главного энергетика, с СКТБ. Таким образом, отчет основного цеха в течение 2-3 последних дней каждого месяца проходит апробацию в службах, которые формулируют имеющиеся у них замечания. Отчет подписывается помимо начальника цеха начальниками отделов технического контроля и техники безопасности, заместителем технического директора по оборудованию, начальником СКТБ. Тем самым устраняется субъективный фактор в оценке информации о выполнении показателей премирования.

На  третьем этапе - стратегический, или  целевой контроль. Не будем забывать, что выплата премий связана с  элементом стратегического планирования, в частности, с выполнением функциональных целевых программ. В случае некачественного исполнения или неисполнения в срок срабатывают рычаги депремирования.

 
Глава 3. Современные  формы оплаты труда на предприятии  ОАО "Энергия" 

 

3.1 Существующие  формы оплаты труда на предприятии

Таблица 12

Тарифная  сетка рабочих предприятия ОАО "Энергия"

Показатели	Разряды
	1	2	3	4	5	6	7	8
Тарифные  коэффициенты	1,0	1,09	1,21	1,33	1,50	1,71	1,98	2,34

 

Штатное расписание ОАО "Энергия" с 1 января 2011 года

Оплата  труда сотрудников ОАО "Энергия" состоит из должностного оклада (тарифной ставки) и месячных надбавок начисляемых в зависимости от выпущенной продукции.

При расчете  объема выпущенной продукции учитываются  нижеперечисленные виды продукции, приведенные к условным единицам:

№

Наименование  продукции

Коэффициент условности

усл. шт

1

энергооборудование  рядовое, шт

1

1

2

энергооборудование  сложое, шт

1,354

1,354

3

энергооборудование  усложненное, шт

1,354

1,354

4

Газооборудование, шт

512

512

Понижающие  коэффициенты

№

Критерий  оценки

Категории работников

Условия применения понижающих коэффициентов

1

За  допущенный перерасход утвержденных норм расхода комплектующих, основных и  вспомогательных материалов, энергоресурсов

Начальник цеха Заместитель начальника цеха

За  каждый 1% допущенного перерасхода в натуральном измерении снижается размер надбавки на 2%, но не более 10%

2

За  допущенные сверхнормативные простои  технологического оборудования

Начальник цеха Заместитель начальника цеха

За  каждый 1% сверхнормативного простоя  снижается размер надбавки на 2%, но не более 10%

№ п/п		количество  штатных единиц	Месячный  оклад, руб.			Премиальная надбавка
						За  каждую 1 усл. тыс. шт при месячном выпуске  до 1 млн. усл. шт.		За  каждую 1 усл. тыс. шт при месячном выпуске от 1 млн. усл. шт. до 2 млн. усл. шт.		За  каждую 1 усл. тыс. шт при месячном выпуске  от 2 млн. усл. шт. до 4 млн. усл. шт.
						в%	Максимальная  сумма, руб.	в%	Максимальная  сумма, руб.	в%	Максимальная  сумма, руб.
	цех
1	Начальник цеха	1	2800			0, 20%	5600	0,15%	8400	0,10%	11200
2	Заместитель начальника цеха	1	2500			0, 20%	5000	0,15%	7500	0,10%	10000
	Кладовщик склада готовой продукции	1	1000			0, 20%	2000	0,15%	3000	0,10%	4000
	Производство  энергооборудования
№ п/п	Должность	количество  штатных единиц	Разряд			Премиальная надбавка
			3	4	5
			руб. /час	руб. /час	руб. /час	руб. /усл. шт.		Максимальная  сумма при месячном выпуске 3 млн. усл. шт. энергооборудования, руб.	Максимальная  сумма при месячном выпуске 1,5 млн. усл. шт. энергооборудования, руб.
								3000000	1500000
	Комплексная производственная смена по выпуску  энергооборудования							1000000	500000		200,00%
	Условия оплаты работников комплексной производственной смены по выпуску энергооборудования:
	1. В  комплексной смене утвержден  принцип взаимозаменяемости специалистов 2. Работники комплексной производственной  смены при распределении образовавшегося  фонда оплаты труда имеют право  применять коэффициент трудового участия конкретного работника в общем производственном процессе.
	Мастер  смены	4			1500	0,010		11500	6500
	заготовительное отделение
1	Сборщик	4	700	900	1300	0,010		11300	6300
2	Сборщик	4	700	900	1100	0,010		11100	6100
3	Комплектовщик	4	700	900	1100	0,010		11100	6100
4	Машинист  эл. мостового крана на	4	700	900	1100	0,010		11100	6100
5	Транспортировщик-распределитель комплектующих (5-этаж)	4	700	900	1100	0,010		11100	6100
6	Комплектовщик	4	700	900	1300	0,010		11300	6300
7	Оператор (3-этаж)	4	700	900	1100	0,010		11100	6100
8	Оператор	3	700	900	1100	0,010		11100	6100
9	Лентовой  уборщик	3	700	900	1100	0,010		11100	6100
10	Сборщик (1-этаж)	3	700	900	1100	0,010		11100	6100
11	Распределитель	3	700	900	1100	0,010		11100	6100
	Сборочное отделение
12	Слесарь-оператор	16	900	1100	1300	0,010		11300	6300
	Съемщик энергооборудования	24	700	900	1100	0,010		11100	6100
	Укладчик  энергооборудования	24	700	900	1100	0,010		11100	6100
	Моторист  эл. передаточной тележки	3	700	900	1100	0,010		11100	6100
	Машинист  эл. передаточного моста	6	700	900	1300	0,010		11300	6300
	Машинист  эл. мостового крана	3	700	900	1100	0,010		11100	6100
	Стропальщик	6			700	0,010		10700	5700
	Слесарь МЗО	3	700	900	1100	0,010		11100	6100
	Слесарь МЗО	3	700	900	1100	0,010		11100	6100
	Слесарь ПО	3	700	900	1100	0,010		11100	6100
	Газоэлектросварщик	3	700	900	1100	0,010		11100	6100
	Вспомогательное производство
	Кладовщик склада готовой продукции	1			800	0,005		5800	3300
	итого производство энергооборудованиеа							256100	141100		181,50%

 

 

 

Фирменная система денежного вознаграждения

Технология  создания и оптимизации системы  денежного вознаграждения и стимулирования была разработана на основе опыта  проведения консультационных проектов.

Изложение основных принципов, методов и приемов  денежной мотивации персонала проводится на примере торгово-промышленной компании ОАО "Энергия", которая работает в области производства и оптовых продаж энергооборудования. ОАО "Энергия", является достаточно типичной для современной бизнес среды. Компания, которую можно отнести к классу средних предприятий (общее число работников более 300 человек), является частным предприятием, на рынке работает более 65 лет. Компания имеет развитую организационную структуру, построенную по линейно-функциональному принципу:

ü  производственный отдел занимается производством изделий.

ü  коммерческий отдел осуществляет оптовые продажи и развивает дилерскую сеть

ü  отдел закупок обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого отдела

ü  экспериментальная лаборатория разрабатывает и внедряет в производство новые модели изделий

ü  штабные структуры - отдел маркетинга и рекламы, служба персонала, юридический отдел, отдел информационных технологий финансово-экономическая служба

ü  обслуживающие структуры - АХО с транспортным отделом, секретариат, служба безопасности.

Разнообразие  структур и бизнес функций, разное отношение  работников к конечному продукту компании предполагает различные способы  и принципы мотивации и денежного  вознаграждения для всех категорий  персонала.

Однако, существовавшая система заработной платы не отличалась разнообразием, настроенностью на конечный результат  и требуемое производственное поведение  работников компании - менеджеры коммерческого  отдела получали простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих была сдельная оплата труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника "выбивать" себе повышение зарплаты, т.е. от субъективного фактора, не связанного с результативностью труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, все эти факторы привели к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшие специалисты. Компания постепенно превращалась в "кузницу кадров" для своих конкурентов.

Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая проблема лежит  в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы денежного вознаграждения в компании.

Для изменения  существующего в компании положения  с оплатой труда была применена  технология разработки и оптимизации  денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

  Диагностика трудовой мотивации,  ценностных ориентаций и удовлетворенности  трудом персонала компании;

  Определение основных принципов  и правил мотивационной политики  компании, содержания и структуры  компенсационного пакета;

  Разработка базовой заработной  платы (постоянной части денежного  вознаграждения) на основе определения  внутрифирменной ценности должностей  и рабочих мест;

  Разработка переменной части  денежного вознаграждения в целях  усиления стимулирующего влияния  зарплаты на производительность  труда;

  Разработка системы социальных  льгот, эффективной социальной  политики компании;

  Разработка внутренних нормативных  документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

  Консультативная помощь при  внедрении и мониторинге эффективности  системы денежного вознаграждения;

  Обучение сотрудников кадровой  службы технологиям оптимизации  и совершенствования компенсационного  пакета компании.

Комплексное стимулирование выплаты, основная и  дополнительная заработная плата персонала

Разработка  базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения)

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Базовая заработная плата есть гарантированная  компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Бонусы  или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением  за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.