Оплата труда

Таблица 5

Перечисление факторов и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу. Должность Генеральный директор

Фактор  оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его  вес, в баллах						Значимость  фактора по 5-бальной шкале	Итоговый  балл по фактору
	А 1	В 2	С 3	D 4	E 5	F 6
Управление  персоналом						6	5	30
Ответственность						6	5	30
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт работы						6	5	30
Уровень квалификации						6	5	30
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы						6	5	30
Цена  ошибки						6	5	30
СУММАРНЫЙ БАЛЛ								240

Таблица 6

Перечисление  факторов и разделение на уровни, с  определением количества баллов по нарастающему принципу Должность Директор службы персонала

Фактор  оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его  вес, в баллах						Значимость  фактора по 5-бальной шкале	Итоговый  балл по фактору
	А 1	В 2	С 3	D 4	E 5	F 6
Управление  сотрудниками						6	5	30
Ответственность					5		5	25
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт  работы	1						5	5
Уровень специальных знаний (квалификации)						6	5	30
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы			3				5	15
Цена  ошибки				4			5	20
СУММАРНЫЙ БАЛЛ								185

 

Таблица 7

Перечисление  факторов и разделение на уровни, с  определением количества баллов по нарастающему принципу Должность Финансовый директор

Фактор  оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его  вес, в баллах						Значимость  фактора по 5-бальной шкале	Итоговый балл по фактору
	А 1	В 2	С 3	D 4	E 5	F 6
Управление  сотрудниками	1						2	2
Ответственность						6	5	30
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт  работы				4			3	12
Уровень специальных знаний (квалификации)				4			5	20
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы						6	5	30
Цена  ошибки						6	5	30
СУММАРНЫЙ БАЛЛ								184

Этап 6. Оценка веса фактора. Расчеты этого  этапа осуществляются в зависимости  от степени важности каждого из описанных  факторов для вашей компании. Для  этого можно взять значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (табл.1.4 - 1.6.).

Этап 7. Расчет количества баллов для каждой должности. Количество баллов для каждой должности рассчитывается по формуле: 

 

Горизонтальный  подсчет

Итоговый  балл по факту

=

Вес уровня в баллах

=

Значимость (вес) фактора по 5 бальной шкале

 

 

 

Вертикальный  подсчет

Суммарный балл должности

=

Сумме итоговых баллов по факторам

Так, суммарный  балл для должностей может быть следующим:

уборщица - 10 баллов;

рабочий - 36;

секретарь - 55;

бухгалтер-экономист - = 72;

мастер - 78;

аналитик-контролер - 90;

юрист - 100;

главный инженер - 120;

руководитель  технического отдела - 134

начальник отдела какдров - 145 баллов.

руководитель  НR-отдела - 164;

главный бухгалтер - 168.

Этап 8. Распределение баллов по грейдам. По результатам подсчетам все должности  выстраиваются в иерархическую  пирамиду в зависимости от полученного  суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. На данном этапе станет понятно, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей), например: в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;

в 8-й - от 136 до 170 баллов;

в 7-й - от 101 до 135 баллов;

в 6-й - от 81 до 100 баллов;

в 5-й - от 66 до 80 баллов;

в 4-й - от 171 до 190 баллов;

в 3-й - от 46 до 65 баллов;

в 2-й - от 26 до 45 баллов;

в 1-й - от 8 до 25 баллов.

Этап 9. Установление должностных окладов  и расчет вилок окладов. Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать  информацию о рыночной стоимости  различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

финансовое  положение и потенциал компании;

внешнюю ситуацию (инфляция).

Анализ  рынка труда проводиться для  того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность  на других предприятиях, и на основании  полученных данных принять взвешенное решение. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилки. Не следует забывать, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилка и будет являться категориями профессионального роста.

Диапазоны вилки должностного оклада.

Должностной оклад: максимальный должностной оклад = средний должностной оклад +15% от среднего должностного оклада; средний должностной оклад = минимальный должностной оклад + 15% от минимального средний должностного оклада; минимальный должностной оклад = среднерыночный оклад данной должности; должностной оклад на испытательный срок (или согласно договору) = минимальный должностной оклад - 15% от минимального должностного оклада.

Поставив, таким образом, среднерыночный оклад  в качестве минимального в своей  компании, фирма, автоматически поднимает авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

В чем  ценность системы грейдов? Практика показала, что система грейдов  имеет следующие преимущества:

1.  помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гипкой;

2.  повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;

3.  упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;

4.  является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

5.  позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

6.  позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;

7.  позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

8.  позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;

9.  является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единичную структуру;

10.  оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Трудности и ошибки внедрения системы Грейдов:

Пионерами внедрения  системы разрядов в российских условиях были западные корпорации. Так, DHL, вышедшая на российский рынок еще в 1985 году, принесла и свои стандарты управления персоналом - 14-разрядную систему оплаты труда. Инициативу DHL поддержали "Вимм-Билль-Данн", IBS и "Рольф". Например, "Вимм-Билль-Данн", разработавший метод job evaluation. Все же опирался на базовые принципы системы Хэя - выставлял баллы по определенным параметрам и ранжировал позиции сотрудников в зависимости от полученных результатов. Но почти каждая вторая российская компания, обратившаяся к Хэю, вдруг от него отказалась.

Первая проблема, с которой столкнулись российские компании, - это отсутствие традиций НR-культуры. Директора по персоналу, решившие использовать систему грейдов, сразу должны были найти ответы на два сложных вопроса.

1.  Какие аргументы привести, чтобы убедить руководителей предприятий принять систему гейдов.

2.  Как составить эффективную экспертную группу, которая определит границы грейдов.

Если по первому  вопросу сравнение с тарифной сеткой было явно в пользу грейдов, то, составляя экспертную группу, руководители почему-то видели в ней себя самих и линейных менеджеров. Тогда как тарифные сетки в свое время разрабатывались на основе исследований НИОКР и их расчетами занимались специалисты вовсе не из управляющего звена. Пытаясь оценить должности по Хэю, руководители компаний не могли избавится от фактора субъективности, зачастую добавляя (или снимая) баллы просто потому, что "человек такой".

Избежать таких  ошибок можно уже на начальном  этапе - правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация - пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты НR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры - непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации НR-службе на внедренческий этап.

 
Глава 2. Анализ системы  оплаты труда на примере ОАО "Энергия"  

 

2.1 Техническо-экономическая характеристика предприятия ОАО "Энегрия"

ОАО "Энергия"--это  гидроэлектростанция, расположенная  в Перми. Этот гидроузел расположен в 691 км от устья реки в районе города Перми. ГЭС (установочная мощность - 483 МВт) старейшая станция Камского каскада, и до 1956 года она считалась самой крупной в Уральском регионе. Ее строительство было начато в 1949 году по проекту академика Александрова.18 сентября 1954 года состоялся пуск 1-го гидроагрегата. В постоянную эксплуатацию ГЭС была принята в 1964 году.

В состав сооружений гидроузла входят: здание гидроэлектростанции  совмещенного (водосливного) типа, русловая и пойменная земляные плотины, судоходный двухниточный шестикамерный шлюз (эксплуатируется  государственным учреждением Камводпуть), ОРУ 110-220 кВ.

Длина напорного  фронта всего гидроузла 2500 м, в том  числе по бетонным сооружениям 386 м.

Водохранилище, образованное в результате сооружения гидроузла, располагается в пределах Пермской области и представляет собой  сравнительно узкий, вытянутый с севера на юг водоем. Наибольшая ширина которого - 30 км, наименьшая 3 км, длина водохранилища около 300 км.

Учреждение  акционерного общества "Энергия" состоялось в 1993г., как дочернее акционерное  общество открытого типа Российского  акционерного общества энергетики и  электрификации "ЕЭС России", с  правами юридического лица, с уставным фондом имущества РАО "ЕЭС России" в части ГЭС в сумме 70 946 тыс. рублей. Учреждение ОАО "Энергия" подтверждено распоряжением РАО "ЕЭС России" № 20р от 20.01.93 г.

На  ГЭС установлено 23 гидротурбины мощностью 21 МВт каждая. Число часов использования  среднегодовой установленной мощности турбин за 2009 г. - 4148 часа (в 2008 г. - 3772 часа).

Коэффициент эффективности использования установленной  мощности - 0,47 (при работе агрегатов  в режиме активной нагрузки).