Организация бухгалтерского управленческого учета на примере ООО "Газсервис"

 

 

3.7 Организация  учета затрат по центрам ответственности

 

Организационная структура  предприятия должна быть увязана с бюджетным методом управления через центры ответственности. В зависимости от характера деятельности подразделения могут выделяться следующие виды ответственности: за расходы — центры затрат, за доходы — центр дохода, за прибыль — центр прибыли и др.

Под центром ответственности  понимается структурное подразделение, во главе которого стоит менеджер, контролирующий средства, вкладываемые в закрепленный за ним сегмент бизнеса.

На предприятии можно  выделить три центра ответственности:

1. Центр затрат (издержек) — подразделение предприятия, где возникают издержки и по которому ведется их самостоятельный учет. Центры группируют следующим образом: материальные, производственные, сбытовые, управленческие. Каждый центр затрат (издержек) представляет собой отдельный объект аналитического учета в разрезе экономических элементов затрат и по статьям калькуляции. Места возникновения затрат могут подразделяться на основные и вспомогательные. Центр возникновения затрат возглавляет менеджер, которому даны наименьшие управленческие, но наибольшие производственно-технические полномочия, поэтому он отвечает за произведенные расходы, которые измеряются в натуральном выражении. Менеджер центра затрат отвечает за соблюдение норм и нормативов материальных расходов. Результатом деятельности центра или места возникновения затрат служит оказанные услуги.

На основании имеющихся  полномочий центр затрат реализует задачу получения максимального результата при определенном уровне вложения без учета качества.

2. Центр доходов (выручки или реализации) ответственен за выполнение договорных обязательств по поставкам товаров, оказанию услуг и выполнению работ. Руководитель этого центра несет полную ответственность за получение выручки, но не отвечает за затраты. Менеджеры центра доходов обеспечивают поступление средств на расчетный счет (финансовые цели) и возможность конкуренции на рынке — достижение нефинансовых целей. В основном к центрам реализации относятся сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж, но предписывается стремиться к максимуму объема реализации. Примером центра доходов (выручки, реализации) может служить сектор продаж.

3. Центр прибыли (рентабельности) — сектор организации, менеджер которого несет ответственность одновременно за доходы и за расходы. Критерием оценки деятельности этого центра служит размер получаемой прибыли или выполнение утвержденного уровня рентабельности, особенно при инфляционных процессах. Центром прибыли управляет менеджер высшего звена, которому дано право регулировать уровень затрат и прибыли и принимать решения при возникновении разногласий между центрами дохода и затрат. Менеджерам центра прибыли, как и менеджерам центра доходов, может устанавливаться ответственность за достижение как финансовых, так и нефинансовых результатов (увеличение доли рынка, продвижение нового товара и др.).

Цель организации учета  по центрам ответственности —  накопление данных о затратах и доходах, а также выявление отклонений от установленного плана, бюджета (сметы) с отнесением этих отклонений на ответственное лицо.

Фактические данные по центрам  ответственности отражаются в отчетах об исполнении сметы, заданиях, которые составляются по срокам управленческого регламента на довольно короткие промежутки времени: ежедневно, еженедельно, подекадно. В этих отчетах отражается информация об отклонениях между плановыми (нормативными) и фактическими доходами — поступлением выручки

 

 

3.8 Бюджетирование

 

Основной задачей управленческого  учета является планирование и контроль деятельности предприятия.

Функции планирования и  контроля сконцентрированы на бюджете  или как иначе называют финансовой смете. Бюджет распределяет долгосрочные планы предприятия на краткосрочные и среднесрочные, требует системной отчетности о результатах хозяйственной деятельности. Эта отчетность разрабатывается для того, чтобы ориентироваться в выполнении долгосрочных программ. Бюджет предприятия представляет собой своего рода эталон, базу и служит средством эффективного финансового контроля в течение предусмотренного периода.

Финансовый бюджет - это  план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и  направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

На предприятии ООО  «Газсервис» составляется Бюджет денежных средств.

Бюджет денежных средств  представляет собой план поступления  денежных средств и платежей на будущий  период. В нем суммированы все  потоки средств на всех фазах формирования общего бюджета. Этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца или периода на который он рассчитывается.

Могут быть запланированы  периоды наибольшего и наименьшего  наличия денежных средств. Очень  большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью и, наоборот, при их отсутствии организация не может расплатиться по текущим обязательствам. Тщательное планирование денежных средств помогает эффективному управлению предприятием.

Бюджет денежных средств  состоит из двух частей:

1.Ожидаемые поступления  денежных средств.

2.Ожидаемые платежи.

Для определения ожидаемых  поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о предстоящих  поступлениях средств по счетам к получению, приток средств из других источников, таких, как продажа долгосрочных и иных активов.

Расходная часть бюджета  состоит из расходов на приобретение товаров, материалов необходимых для  текущей хозяйственной деятельности, выплаты заработной платы, уплаты налогов, приобретения основных средств, погашение кредитов или займов, других выплат.

В таблице 3.1 представлен  примерный бюджетный план денежных средств. Предприятие  планирует заниматься как оптовой торговлей, так и розничной торговлей. По сложившейся практике, используются следующие виды расчетов за товар:

- наличными денежными  средствами,

- безналичным путем  через банк,

- взаимозачетами.

 

Таблица 3.1 – Бюджет денежных средств, тыс.руб.

№	Показатель	Сумма
1	Остаток денежных средств  на начало периода	337
2.	Поступление средств  от продаж	26059
3.	Всего денежных средств	25196
4.	Выплаты:
	- за товары  поставщикам по текущим платежам   - заработанная  плата   - налоги (налог  на прибыль, НДС, налог с  продаж   -на прочие  расходы	19652   2995   2021     936
5.	Всего выплат	25604
6.	Избыток (недостаток) денежных средств	455
7.	Остаток денежных средств  на конец периода	455

 

Бюджет денежных средств  важен в любом бизнесе, т. к. он является инструментом управления финансовыми  потоками.

Помимо финансового  бюджета предприятие разрабатывает и операционный.

Бюджет продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета. Объем  продаж и его товарная структура  предопределяют уровень и общий  характер всей деятельности предприятия.

У ООО «Газсервис» разработка бюджета продаж является наиболее сложным звеном в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, среди которых:

- деятельность конкурентов,

- общее положение на  конкретном рынке продаж,

- стабильность поставщиков  и покупателей,

- результативность рекламы,

- политика ценообразования,

- рентабельность продукта.

Существуют два основных способа определения оценок, лежащих  в основе бюджета продаж:

1. Статистический прогноз  на основе математического анализа  общеэкономических условий, конъюнктуры  рынка, кривых роста производства  и т.п.

2. Экспертная оценка

Так, например, планируя развитие предприятия на 2009 год, руководство  выделило основные направления развития структуры товарооборота и основным видом товаров, которое предприятие  будет развивать является реализация сжиженного газа, т.е. заправка автомобилей. В предприятии запланирован прирост объема продаж на 2011 год в размере не менее 10 процентов. Это минимальный уровень прироста товарооборота, который даст нам положительные результаты развития предприятия в будущем году. Кроме того, предусмотрена инфляция в размере 13 процентов (прогноз администрации). В итоге рост товарооборота в будущем году должен составить 23 процента.

Для повышения конкурентоспособности  предприятия снижаем наценку  до 13%, такой уровень наценки на рынке оптовых продаж не является низким.

 

 

 

 

3.9 Процесс принятия решения

 

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат  четыре основных принципа, игнорирование  которых (полное или частичное) может  привести к ошибочным решениям и  неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации. Поэтому для достижения поставленной цели и необходимого результата ООО «Газсервис» соблюдает следующие принципы.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на руководителей ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Как правило, для успешного  осуществления процесса принятия управленческих решений руководитель  проходит восемь основных его стадий.

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Руководитель должен четко представлять, чего он хочет достичь.

На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных.

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок.