Планирование и контроль затрат. Система управления затратами

Этап 2. Информационное обеспечение учета затрат.

Это необходимо для своевременного и достоверного сбора информации о затратах. Обеспечить выполнение этой функции должны финансово-экономическая  служба и IT-служба.

Этап 3. Планирование затрат.

Планирование затрат, как  правило, осуществляется в комплексе  с планированием других показателей  деятельности предприятия (натуральные  показатели деятельности, доходы, инвестиции и др.) в рамках принятой на предприятии  системы планирования и бюджетирования. Как правило, подразделением, ответственным  за формирование плановых показателей  затрат, является финансово-экономическая  служба.

Этап 4. Оперативный контроль расходов.

Оперативный контроль расходов – это функция сотрудников  структурных подразделений, в рамках которых осуществляются расходы. Для  контроля над затратами необходимо организовать:

• фиксирование затрат на рабочих местах в центрах затрат;
• сравнение фактических затрат с нормативными (плановыми), выявление отклонений;
• своевременную передачу данных в подразделение, занимающееся сбором и обработкой информации о затратах (финансово-экономическую службу).

Этап 5. Учет затрат.

Данный этап подразумевает  отражение хозяйственных операций в системе управленческого учета  и интеграцию этих операций в системе  бухгалтерского учета. Этим занимаются финансово-экономическая служба и  бухгалтерия.

Этап 6. Анализ затрат.

Необходимо сопоставлять нормативные (плановые) и фактические  данные, выявлять причины отклонений и проблемные участки на производстве, анализировать структуру и динамику затрат, определять их эффективность. Комплексный анализ затрат осуществляет финансово-экономическая служба. Генеральному Директору необходимо требовать  лишь итоговый отчет, содержащий анализ существенных отклонений затрат в разрезе  агрегированных (обобщенных) статей расходов.

Этап 7. Разработка управленческих решений.

По результатам предыдущего  этапа нужно поручить службам, занимающимся учетом, анализом, контролем и планированием  затрат, внести рекомендации по изменению  финансовой политики в части управления затратами. Рекомендации могут предполагать, например, изменение структуры затрат, пересмотр норм и нормативов, корректировку  ценовой политики компании, изменение  объемов или диверсификацию производства. Наиболее эффективные и экономически проработанные предложения должны служить основой управленческих решений, принимаемых Генеральным  Директором компании. [11, c 214]

4. Сущность планирования в системе бухгалтерского управленческого учета.

Планирование является средством  достижения целей. В современных  условиях планирование становится центральным  звеном управления. Рынок не отвергает  планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей  продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

Планирование представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результат его деятельности и  ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

Система внутрихозяйственного планирования способствует получению  устойчивой прибыли, координированию  деятельности предприятия и его  контрагентов (партнеры, банки, поставщики и т.д.), выработке эффективной  ценовой политики.

План должен быть основан  на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими  словами тактический план - развернутая  система конечных целей деятельности предприятия.

Процесс планирования неразрывно связан c процессом контроля. Без  контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду c контролем является одной из функций управления и  представляет собой процесс определения  действий, которые должны быть выполнены  в будущем. Любое предприятие, достигшее  среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную  структуру, при которой службы предприятия  обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.

B основе планирования  и контроля лежит анализ прошлой  финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая  для планирования, собирается и  обрабатывается в системе бухгалтерского  учета.

По времени действия планы  бывают:

1. Краткосрочные;
2. Среднесрочные;
3. Долгосрочные.

          По характеру различают планирование:

1. Оперативное;
2. Тактическое;
3. Стратегическое.

В рамках стратегического  и долгосрочного планирования (свыше 5 лет) разрабатывается концепция  перспективного развития предприятия (сохранение стабильности, расширение доли на рынке, завоевание лидерства, расширение экспортных возможностей).

Осуществление стратегических целей предусматривает разработку системы планов. Основным источником информации является управленческая информация, формируемая в системе бухгалтерского управленческого учета.

Для характеристики процесса краткосрочного планирования применяют  термин «бюджетирование».

 

5.  Бюджетирование в системе планирования организации.

Под бюджетированием в  бухгалтерском управленческом учете  понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) - это план.

Бюджетирование – это создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов.

Согласно определению  Института дипломированных бухгалтеров  по управленческому yчету, бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. [4 ,c. 65]

Бюджет – это план, выраженный в натуральных и денежных единицах.

Бюджет представляет собой  финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью организации.

Система бюджетов позволяет  руководителю заранее оценить эффективность  управленческих решений, оптимальным  образом распределить ресурсы между  подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

• Разработка концепции ведения бизнеса;
• Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный   период;
• Оптимизация затрат и прибыли предприятия;
• Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;
• Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
• Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
• Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков. [12, c.165]

 

Бюджет выполняет различные функции внутрифирменного планирования:

1. Планирование как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.
2. Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. B отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода c предыдущими, можно придти к ошибочным выводам, a именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низко производительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.
3. Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность c учетом интересов организации в целом.
4. Бюджет - основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам o выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов c данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, c помощью бюджета проводится анализ отклонений.[3, c.201]

Формирование бюджета  осуществляется при взаимодействии всех уровней управления и непосредственных представителей. Обычно различают две схемы составления бюджетов:

1. По методу «сверху вниз» руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.
2. Метод «снизу вверх» подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета. [5, c.115]

 

Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.

В процессе бюджетирования участвуют: маркетологи, экономисты, финансисты, бухгалтеры, технологи, специалисты  в области налогообложения, нормирования трудовых и материальных ресурсов.

Разработка бюджета включает в себя 4 основных этапа:

1. Постановка проблемы и сбор информации для разработки проекта бюджета;
2. Анализ и обобщение собранной информации, расчет научно – обоснованных  показателей деятельности и формирование проекта бюджета;
3. Оценка проекта бюджета;
4. Утверждение бюджета.

Реализация утвержденного  бюджета включает регулирование  и контроль бюджета.

Регулирование бюджета подразумевает  отдачу распоряжений о реализации решения.

Контроль бюджета подразумевает  сравнение полученных результатов с запланированными, выявление отклонений и принятие корректирующих решений и распоряжений.

Бюджеты разрабатываются  как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений  или отдельных функций деятельности.

Главный бюджет – это  скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом.

В результате его составления  создаются:

1. план прибылей и убытков;
2. прогноз денежных потоков;
3. прогнозный бухгалтерский баланс.

Главный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1. Операционного бюджета - включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;
2. Финансового бюджета - включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

В операционном бюджете хозяйственная  деятельность организации отражается через систему специальных технико – экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно – хозяйственной деятельности. Конечной целью данного бюджета является составление сводного плана прибыли и убытка.

При формировании операционного  бюджета используются  следующие  бюджеты:

1. Бюджет продаж;
2. Бюджет производства;
3. Бюджет закупки и использования материальных запасов;
4. Бюджет трудовых затрат;
5. Бюджет общепроизводственных расходов;
6. Бюджет административно – управленческих расходов;
7. Бюджет коммерческих расходов.

 Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж, т.к. от величины и стоимости реализации зависят все основные экономические показатели, а именно объем производства, себестоимость продукции, прибыль, рентабельность и т.д.

Бюджет продаж является отправной  точкой для разработки всех последующих  операционных бюджетов. Он включает план по товарному ассортименту и объему продаж каждой номенклатурной позиции. От величины полученных доходов и объемов производства зависит также смета расходов.

Для подготовки этого бюджета  применяют различные способы  оценки спроса:

1. Экспертные оценки;
2. Статистические прогнозы;
3. Эконометрические методики и модели.

После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупок и использования  материалов, трудовых и общепроизводственных расходов.

Планирование объемов  выпуска включает определение товарного  и валового выпуска.

Объем производства определяется по следующей формуле:

 

 – объем  производства;

 – объем продаж;

 – объем  продукции на конец года (остатки);

 – объем  продукции на начало года.

 

Объем валового выпуска определяется по следующей формуле:

 

ВВ – валовый выпуск;

ТП – товарный выпуск;

НЗПк – незавершенное производство на конец периода;