Совершенствование управления ликвидностью и платежеспособностью коммерческого банка

Состояние ликвидности  и платежеспособности банка во многом обуславливается организацией работы по управлению ликвидностью.

Управление ликвидностью в КБ «ЮНИАСТРУМ БАНК» осуществляется комитетом по банкам (в части, касающейся работы на рынке МБК) и Лимитным комитетом. Политика банка по управлению ликвидностью рассматривается и утверждается Правлением. Совет Директоров банка несет ответственность за ее осуществление. [37]

Контроль, оценка и управление ликвидностью в банке осуществляется на основе:

1. прогнозирования потоков денежных средств в разрезе основных валют и расчета связанного с данными потоками денежных средств необходимого уровня ликвидных активов;
2. лимитирования активных операций банка по направлениям вложений в зависимости от источников их фондирования;
3. анализа фактических значений и динамики показателей ликвидности;
4. поддержания диверсифицированной структуры источников финансирования;
5. управления концентрацией и структурой заемных средств;
6. разработки планов по привлечению финансирования за счет заемных средств;
7. поддержания портфеля высоколиквидных активов, который можно свободно реализовать в качестве защитной меры в случае разрыва кассовой ликвидности;
8. разработки резервных планов по поддержанию ликвидности и заданного уровня финансирования;
9. осуществления контроля за соответствием балансовых показателей ликвидности банка законодательно установленным нормативам.

Казначейство в режиме реального времени получает от подразделений  информацию о структуре ликвидности  их финансовых активов и обязательств и о прогнозировании потоков  денежных средств, ожидаемых от планируемого в будущем бизнеса. [37]

Затем Казначейство формирует  соответствующий портфель краткосрочных  ликвидных активов, состоящий в  основном из краткосрочных ликвидных  ценных бумаг, предназначенных для  торговли, и кредитов в банках и  прочих межбанковских продуктов, с  тем, чтобы обеспечить необходимый уровень ликвидности для банка в целом.

Банк также рассчитывает на ежедневной основе обязательные нормативы  ликвидности в соответствии с  требованиями ЦБ РФ. [37]

В целом процедуры  управления ликвидностью в банке  является недостаточными и не в полной мере соответствуют современному уровню их развития.

Итак, проанализировав  все необходимые показатели КБ «ЮНИАСТРУМ БАНК» за 2010-2011 гг. можно сделать следующие выводы.

КБ «ЮНИАСТРУМ БАНК» является динамично развивающимся и расширяющим свою деятельность банком. Политика в части формирования ресурсов в 2010-2011 гг. была направлена на увеличение собственного капитала, привлечение средств юридических и физических лиц. В результате этого в структуре ресурсов произошло увеличение доли собственных средств. Вложения банка в период 2010-2011 гг. характеризовались ростом объемов выданных кредитов, главным образом юридическим лицам. В структуре активов преобладают активы долгосрочной ликвидности, отмечается их увеличение при снижении доли ликвидных активов. В структуре обязательств превалируют «среднесрочные пассивы».

Банк имеет высокой  уровень мгновенной и долгосрочной ликвидности, но значение текущей ликвидности  близко к пороговому. Банк сохраняет  в группе ликвидных активов минимальный  объем ресурсов, предпочитая распределять их в прочие активы для получения дохода. Для поддержания краткосрочной ликвидности банк привлекает средства Банка России и межбанковские кредиты. В целом состояние ликвидности банка за анализируемый период улучшилось и может быть охарактеризовано как удовлетворительное, но процедуры по управлению ликвидностью являются недостаточными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  УПРАВЛЕНИЯ  ЛИКВИДНОСТЬЮ И ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТЬЮ  КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

 

3.1 Перспективы  деятельности КБ «ЮНИАСТРУМ БАНК» ООО

 

КБ «ЮНИАСТРУМ БАНК» (ООО) – универсальный банк с развитой филиальной сетью, ориентированный  на международные стандарты предоставления полного спектра банковских услуг  своим клиентам и развитие основных направлений деятельности: корпоративного и розничного банковского бизнеса в целях содействия развитию экономики Российской Федерации. [37]

КБ «ЮНИАСТРУМ БАНК» входит в ТОП-ЗО крупнейших российских системообразующих банков по версии ЦБ РФ, являясь одним из лидеров российского банковского сектора, как по показателям надежности, так и по качеству предоставляемых финансовых услуг. На начало 2012 года региональная сеть Банка насчитывает 198 офисов (в том числе 43 филиалов) в 45 российских регионах.

2011 год оказался благоприятным для развития российского банковского сектора благодаря стабильному росту объемов кредитования. КБ «ЮНИАСТРУМ БАНК» (ООО) сделал акцент на высокодоходном кредитовании малого бизнеса и розничного сегмента. Серьезный фокус также был сделан на диверсификацию фондирования и на рост депозитной базы.

В планах Банка на 2012 год сохранить эти приоритеты и продолжить развивать розничное направление бизнеса и кредитование малых предприятий.

В части развития розничного бизнеса в 2012 году «Юниаструм Банк» сделал упор на улучшение условий кредитования, в том числе, за счет сокращения времени принятия решения. В планах Банка предложить экспресс-кредиты по различным направлениям.

Также в 2012 году Банк продолжает работу в рамках корпоративного канала продаж розничных продуктов. Для этой категории клиентов будет расширена продуктовая линейка.

Одной из приоритетных задач для Банка на 2013 год остается разработка комплексных предложений для разных направлений бизнеса – объединение нескольких наиболее востребованных продуктов и услуг в единый бизнес-пакет. [37]

В 2011 году была проведена успешная кампания по массовому подключению клиентов к услуге sms-информирование.

КБ «ЮНИАСТРУМ БАНК» продолжил совершенствовать систему дистанционного обслуживания физических лиц. Благодаря расширению функционала интернет-банка клиенты Банка могут дистанционно совершать более 50 видов операций.

Интернет-банк Банка позволяет в режиме реального времени получать информацию по счетам, кредитам и депозитам, просматривать баланс по банковской карте с учетом последних авторизаций, получать выписки по счетам и банковским картам за любой период, осуществлять перевод денег между собственными счетами, а также переводить средства на другие счета по самостоятельно указанным реквизитам, осуществлять моментальный обмен валюты по курсу Банка, оплачивать услуги сотовой связи, коммунальные и прочие услуги в адрес более чем 800 компаний в Москве и других городах России.

Юниаструм Банк является одним из лидеров по выпуску и обслуживанию банковских карт международных платёжных систем Visa MasterCard. Держатели  зарплатных карт Юниаструм Банк снимают наличные денежные средства без комиссий в более чем 700 банкоматах Банка. [37]

Стратегической  целью Банка в долгосрочной перспективе  является обеспечение его эффективного развития как мощной диверсифицированной финансовой структуры, занимающей лидирующие позиции в банковской системе России по всем ключевым показателям банковского бизнеса.

В соответствии с выбранной стратегией Банк планирует  обеспечить рост инвестиционной привлекательности, сохранить и упрочить свое положение на российском рынке путем всестороннего удовлетворения потребностей клиентов и совершенствования системы контроля и управления качеством.

Основной стратегической целью Банка является прирост  стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе. Среди текущих задач можно выделить следующие: [37]

• развитие современного, клиентоориентированного, универсального, конкурентоспособного банка, нацеленного  на обслуживание розничных клиентов, малого и среднего бизнеса;

• переход к корпоративной модели управления, соответствующей передовой зарубежной практике, способствующей улучшению качества управления рисками в современных условиях ведения банковского бизнеса;

• дальнейшее развитие и повышение эффективности региональной сети;

• постоянное качественное улучшение обслуживания клиентов посредством  инвестиций в информационные банковские технологии и персонал Банка.

Главными целевыми ориентирами КБ «ЮНИАСТРУМ БАНК»  являются:

• рентабельность капитала (ROE) – не ниже 20 процентов;
• доля комиссионных доходов в чистом операционном доходе – не ниже 30 процентов;
• активы на одного работника – рост в 2,5 раза;
• чистый операционный доход на одного работника – рост в 2 раза;
• отношение бизнес – персонала к сотрудникам обеспечивающих подразделений – не менее 1:1;
• отношение операционных затрат к чистому операционному доходу (Cost/Income Ratio) – не выше 50 процентов.
• удельный вес в совокупных активах банковской системы – 4-5 процентов;
• рост кредитного портфеля по всем клиентским сегментам в течение 2012 года – не менее чем в 1,5 раза.

Условием для  достижения стратегических целей являются создание гибкой эффективной системы  взаимодействия с клиентами на основе учета потребностей различных клиентских групп, реализация принципа непрерывного улучшения качества сервисов.

 

3.2 Рекомендации по повышению ликвидности и

платежеспособности  банка

 

В качестве итогов всего вышеизложенного, можно предложить следующие рекомендации, способствующие повышению ликвидности и платежеспособности банка, который оказался на пределе своей ликвидности, а это возможно из-за ошибок в его политике, недооценки рынка, кризисной ситуации в стране или мире, недостатков в аналитической работе и других причин. [34,248]

Во-первых, банку  с неустойчивым положением можно  посоветовать улучшить организационную  структуру банка, то есть уделить  внимание развитию менеджмента, в частности, создать, например, службу внутреннего аудита, что позволило бы снизить злоупотребления внутри банка.

Во-вторых, банку  необходимо оценивать ликвидность  баланса путем расчета коэффициентов  ликвидности.

В первом случае коммерческим банкам нужно в месячный срок привести показатели ликвидности в соответствие с нормативными значениями. Это возможно за счет сокращения, прежде всего межбанковских кредитов, кредиторской задолженности и других видов привлеченных ресурсов, а также за счет увеличения собственных средств банка.

С другой стороны, для коммерческого банка, как и любого другого предприятия, общей основой ликвидности выступает обеспечение прибыльности производственной деятельности (выполняемых операций). В то же время особенности его работы как учреждения, основывающего свою деятельность на использовании средств клиентов, диктует необходимость применения показателей ликвидности.

Максимальная  ликвидность достигается при  максимизации остатков в кассах и  на корреспондентских счетах по отношению  к другим активам. Но именно в этом случае прибыль банка минимальна.

Максимизация  прибыли требует не хранения средств, а их использования для выдачи ссуд и осуществления инвестиций. Поскольку для этого необходимо свести кассовую наличность и остатки  на корреспондентских счетах к минимуму, то максимизация прибыли ставит под угрозу бесперебойность выполнения банком своих обязательств перед клиентами.

Следовательно, существо банковского управления ликвидностью состоит в гибком сочетании противоположных  требований ликвидности и прибыльности. Целевая функция управления ликвидностью коммерческим банком заключается в максимизации прибыли при обязательном соблюдении устанавливаемых и определяемых самим банком экономических нормативов.

В-третьих, банк должен определять потребность в ликвидных средствах хотя бы на краткосрочную перспективу. Как уже отмечалось, прогнозирование этой потребности может осуществляться двумя методами. Один из них предполагает анализ потребностей в кредите и ожидаемого уровня вкладов каждого из ведущих клиентов, а другой – прогнозирование объема ссуд и вкладов.

В решении этой задачи поможет также предварительное  изучение хозяйственных и финансовых условий на местном рынке, специфики  клиентуры, возможностей выхода на новые  рынки, а также перспективы развития банковских услуг, в том числе, открытие новых видов счетов, проведение операций по трасту, лизингу, факторингу и т.д. Причем, кроме местных факторов, необходимо учитывать также и общенациональные. Например, изменения в денежно-кредитной политике, в законодательстве и т.д.

Изучение всего  этого, а также прогнозирование  поможет банку более точно  определить необходимую долю ликвидных  средств в активе банка. При этом банк должен опираться на свой опыт.