Учет и анализ заработной платы

2. Тактические особенности.

Следующим этапом в ходе разработки политики использования  кредитных ресурсов является определение  наиболее приемлемых тактических подходов.

Существует несколько  потенциальных возможностей привлечения  заемных средств:

1) средства инвесторов (расширение уставного фонда,  совместный бизнес);

2) банковский или финансовый  кредит (в том числе выпуск  облигаций);

3) товарный кредит (отсрочка  оплаты поставщикам);

4) использование собственного «экономического превосходства».

Как показывает практическая деятельность, ни одно предприятие не может обойтись без, хотя бы незначительной, кредиторской задолженности, которая всегда существует в связи с особенностями бюджетных, арендных и прочих периодических платежей: оплаты труда, поставки ТМЦ без предварительной оплаты и т. д. Данный вид кредиторской задолженности нужно рассматривать, как «неизбежный». Она хотя и позволяет временно использовать «чужие» средства в собственном коммерческом обороте, но не имеет принципиального значения, если такие платежи будут осуществлены в установленные сроки.

Отдельная деятельность финансистов касается управления дебиторской задолженностью.

Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны:

• нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;
• не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;
• отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;
• не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;
• функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Рассмотрим подробнее  способы решения перечисленных  проблем, а также основные элементы системы управления дебиторской задолженностью.

1. Построение системы  учета и контроля дебиторской  задолженности

Для управления дебиторской  задолженностью нужна следующая  информация:

• данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;
• время просрочки платежа по каждому из счетов;
• размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
• кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

2. Определение критического  срока оплаты

Критический срок оплаты - дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т. д.

В большинстве договоров  на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности. Для упрощения расчета критического срока оплаты можно порекомендовать выделить типичные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью.

При этом следует отметить, что в любой компании могут  возникать случаи, когда заключаются  договоры, условия оплаты в которых  отличаются от типовых. В этом случае очень важно не использовать в учете типовые условия, которые исказят отчетность по погашению дебиторской задолженности, а делить сумму счета, выставленного по этому договору, на такое количество составных сумм, по которому можно для каждой из них однозначно рассчитать критический срок оплаты.

3. Порядок соотнесения  поступивших платежей с выставленными  счетами.

Усложняют управление дебиторской  задолженностью случаи, когда несколько  выставленных счетов погашаются одним  платежным поручением или, наоборот, когда один счет погашается несколькими платежными поручениями. В этом случае не всегда ясно, за что расплатился дебитор и какой из счетов просрочен. Если в назначении платежа дебитором не указано иное, мы рекомендуем использовать метод ФИФО, то есть считать, что покупатели сначала погашают наиболее ранний из выставленных и неоплаченных счетов.

Основным инструментом контроля дебиторской задолженности  служит реестр старения дебиторской  задолженности. Реестр старения представляет собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа. Группировка осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. К примеру, менеджмент компании может считать, что просрочка платежа в течение семи дней допустима, при превышении этого срока следует активно работать с контрагентом по возврату дебиторской задолженности, а в случае просрочки более 30 дней обращаться в суд. Соответственно аналогично будут построены группы в реестре старения дебиторской задолженности: 0-7 дней, 8-15, 16-30, свыше 30.

Можно порекомендовать  сравнивать средневзвешенное время  просрочки и периода кредитования по дебитору и в целом по компании с аналогичными показателями предыдущих периодов. Чтобы сравнение было корректным, необходимо из расчета средневзвешенного времени просрочки платежа исключить счета, дебиторская задолженность по которым на текущий момент признана безнадежной. Если из расчета не исключить безнадежную дебиторскую задолженность, это приведет к тому, что вся безнадежная задолженность, возникшая в предыдущих периодах и не списанная компанией, будет отражена в текущем периоде, что не позволит провести корректное сравнение. Сопоставление средневзвешенного времени просрочки и кредитования текущего и отчетного периодов позволит оценить эффективность проводимой компанией политики коммерческого кредитования. Очевидно, что увеличение средневзвешенного периода просрочки в текущем периоде будет свидетельствовать о низкой эффективности работы с дебиторами, и наоборот.

4. Планирование поступления  средств от дебиторов

Используя данные о среднем  времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительно  повысить точность планирования поступления  денежных средств от дебиторов. Это  упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств. Мы рекомендуем для прогнозирования поступления платежей от покупателей использовать коэффициенты инкассации дебиторской задолженности. Коэффициент инкассации определяется как процент от общей суммы платежа в определенный интервал времени.

Понедельный план поступления  денежных средств (могут использоваться и другие интервалы времени - декады, месяцы) строится в результате умножения  полученных коэффициентов инкассации на запланированный объем продаж. На основании информации о поступлении денежных средств можно достаточно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение дополнительного финансирования.

5. Разработка кредитной  политики

Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики - свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. Кредитная политика пересматривается раз в квартал.

Приведем типичную структуру  этого документа:

1. Цели кредитной политики.
2. Тип кредитной политики.
3. Стандарты оценки покупателей.
4. Подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью.
5. Действия персонала.
6. Форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.

Цели проводимой кредитной политики

Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности  инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.

Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью в кредитной политике следует  определить задачи, решение которых  позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения.

Тип кредитной  политики

Принято выделять три  типа кредитной политики: консервативная; умеренная; агрессивная.

Стандарты оценки покупателей

Покупатели, как правило, имеют различные возможности  по объемам закупок, своевременности  оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа.

Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений  со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.

Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов.

1. Отбор показателей,  на основании которых будет  проводиться оценка кредитоспособности  контрагента (своевременность погашения  ранее предоставленных отсрочек  платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т. д.).

2. Определение принципов  присвоения кредитных рейтингов  клиентам компании. Рейтинг присваивается  на определенный период, по истечении  которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.

3. Разработка кредитных  условий для каждого кредитного  рейтинга (таблица 1), то есть определение:

- цены реализации;

- времени отсрочки  платежа;

- максимального размера  коммерческого кредита;

- системы скидок и  штрафов.

Таблица 1

Значения кредитных рейтингов

Платежная дисциплина		Объем поставок
Просрочка оплаты, дн.	Рейтинг	Сумма реализации за год, руб.	Рейтинг
Больше 60	Е	Больше 1 млн	Е
Меньше 60	D	Больше 7 млн	D
Меньше 30	С	Больше 10 млн	С
Меньше 7	В	Больше 50 млн	В
0	А	Больше 100 млн	А

 

Уровни ответственности

Разделы 4-6 кредитной  политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность  за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и  юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

Оправданна схема распределения  ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд).

Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников (см таблицу 2).

Таблица 2

Регламент управления задолженностью

Этап управления дебиторской  задолженностью	Процедура	Ответственное лицо (подразделение)
Критический срок оплаты не наступил	Заключение договора	Менеджер по продажам
	Контроль отгрузки	Коммерческий директор
	Выставление счета	Финансовая служба
	Уведомления об отгрузке (номера вагонов, машин, даты, вес)
	Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности
	За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а  при необходимости - сверка сумм
Просрочка до 7 дней	При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей	Менеджер по продажам
	Прекращение поставок (до оплаты)
	Направление предупредительного письма о начислении штрафа	Финансовая служба