Управление прибылью предприятия

-  Техническое перевооружение и реконструкция предприятия, применение новейших технологий изготовления продукции и методов организации производства;

-  Проведение маркетинговых исследований для оптимизации продуктового портфеля и продвижения продукции;

-  Создание и актуализация электронной модели бизнес-процессов предприятия, как основы для автоматизированных систем управления предприятием;

-  Качество сырья, материалов и покупных комплектующих изделий обеспечивается на основе сочетания требовательности и активного сотрудничества с поставщиками по совершенствованию их систем качества и производств;

-  Непрерывное совершенствование системы менеджмента качества с учётом требований стандарта ИСО 9001-2008 и особенностей производства;

-  Обучение руководящего персонала современным методам управления;

-  Создание прозрачной и адекватной системы мотивации персонала на основе достижения поставленных плановых показателей.

Цель управления прибылью предприятия - оптимизация планирования величины прибыли; получение, как минимум, запланированной прибыли; оптимизация распределения прибыли с точки зрения эффективности предпринимательской деятельности.

Следует отметить, что на реализацию цели управления прибылью направлена вся деятельность предприятия.

Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное планирование. В рамках данной подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия. Выделение центров финансовой ответственности необходимо при регулировании конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия. Управление предприятием через центры финансовой ответственности является эффективным инструментом оперативного управления бизнесом. Данная система управления позволяет иметь системную информацию о темпах развития предприятия, проводить анализ, за счет каких факторов был достигнут определенный результат, выявлять какое звено предприятия тормозит его развитие, воздействуя на определенные центры ответственности можно достичь максимального результата и качественно новых результатов.

Центр финансовой ответственности – это структурное подразделение предприятия:

- осуществляющее операции  по оптимизации прибыли;

- способное оказывать  непосредственное воздействие на  рентабельность;

- отвечающее перед вышестоящим  руководством за реализацию установленных  целей и соблюдение уровней  расходов в пределах установленных  лимитов.

Цель системы управления по центрам финансовой ответственности состоит в повышении эффективности управления подразделениями предприятия на основе обобщения данных о результатах деятельности каждого центра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного руководителя.

Финансовая структура центров финансовой ответственности ОАО «Хитон» представлена в приложении. В нем вся организация является центром прибыли, т.е все отвечают за финансовые результаты деятельности предприя

В финансовой структуре ОАО «Хитон» четыре центров финансовой ответственности (приложение 4):

1.     центр затрат – это структурное подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты;

2.     центр дохода – это структурное подразделение, которое отвечает только за выручку от продажи продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом;

3.     центр прибыли – это структурное подразделение, которое ответственно за финансовые результаты своей деятельности;

4.     центр инвестиций – это структурное подразделение, которое несет ответственность за капиталовложения;

5.     центр контроля и управления – это сфера деятельности, несущая ответственность за конкретные виды работ и их результаты.

Управление прибылью на основе организации центров финансовой ответственности затрагивает работу внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам формирования, распределения и использования прибыли и несущих ответственность за результаты этих решений.

Целью применения методики управления прибылью по центрам ответственности является оценка, прогнозирование и достижение оптимальной прибыли, рентабельности и эффективности деятельности центров финансовой ответственности и предприятия в целом.

Выделяют следующие этапы управления прибылью на основе организации центров финансовой ответственности:

- исследование особенностей  функционирования отдельных структурных  подразделений с позиций их  влияния на отдельные аспекты  формирования и использования  прибыли;

- определение основных  типов центров ответственности  в разрезе структурных подразделений предприятия;

- формирование системы  прав, обязанностей и меры ответственности  руководителей структурных подразделений, определенных как центры ответственности;

- разработка и доведение  центрам ответственности плановых (нормативных) заданий в форме  текущих или капитальных бюджетов;

- обеспечение контроля  за выполнением установленных  заданий центрами ответственности  путем получения соответствующей  информации, ее анализа и установления  причин отклонений.

Применение данной методики позволяет получать исчерпывающую информацию о затратах и доходах по каждому центру ответственности, при этом в ходе анализа выявляются участки, где чаще всего возникают отклонения, а также виды продукции с низкой рентабельностью.

Прибыльная политика ОАО «Хитон» заключается в следующем.

Анализ фактических финансовых результатов:

• взаимосвязь доходов и расходов предприятия и его прибыли,
• финансовый анализ выручки, прибыли и рентабельности видов
• прибыли — от продаж, балансовой, налогооблагаемой, чистой;
• анализ и оптимизация затрат предприятия в процессе разработки себестоимости, в том числе себестоимости проданных товаров, коммерческих и управленческих расходов;
• маржинальный анализ и оценка маржинальных показателей;
• анализ структуры капитала и связанного с ней финансового рычага, его влияние на рентабельность собственных средств по формуле Дюпона;
• анализ показателей оборачиваемости средств предприятия и ее влияние на рентабельность собственных средств предприятия по формуле Дюпона;
• оценка прибыли, приходящейся на одну акцию в акционерных обществах.
• Анализ и оценка роли и места прибыли во внутренних финансовых отношениях, в центрах финансовой ответственности.
• Разработка и обоснование бизнес-плана (финансового плана), финансовых бюджетов предприятия, в том числе прогнозного отчета о прибылях и убытках на основании результатов анализа и других экономических расчетов. Виды документов и их содержание определяются предприятием.
• Разработка прибыльной политики предприятия, связанной с распределением чистой прибыли.
• Разработка организационного плана предприятия, своего рода регламента управления прибылью, включая принципы оперативной деятельности по реализации получения запланированной прибыли.

 

3.2. Оценка эффективности управления прибылью и планирование прибыли

 

Важной функцией управления прибылью является расчет плановой прибыли. Величина плановой прибыли должна быть экономически обоснованной, достаточной для своевременного выполнения в полном объеме всех обязательств предприятия, а также обеспечивать его постоянное развитие.

Планирование прибыли - это процесс разработки системы мероприятий по обеспечению ее формирования в необходимом объеме и эффективном использовании в соответствии с целями и задачами развития предприятия.

Главной целью при планировании является максимизация доходов, что позволяет обеспечивать финансирование большего объема потребностей предприятия в его развитии. При этом важно исходить из величины чистой прибыли. Задача максимизации чистой прибыли предприятия тесно связана с оптимизацией величины уплачиваемых налогов в рамках действующего законодательства, предотвращением непроизводительных выплат.

Планирование прибыли предполагает разработку прогнозов по величине прибыли и направлениям ее использования, текущее и оперативное планирование, формирование, распределение и использование прибыли предприятия. Процесс прогнозирования прибыли заключается в разработке политики управления прибылью предприятия на ряд предстоящих лет, которая определяет систему долгосрочных целей формирования и распределения прибыли в соответствии со стратегией развития предприятия. Поэтому совершенствование прибыли надо начинать с ее планирования. Грамотное, эффективное управление предусматривает построение на предприятии соответствующих организационно-методических систем обеспечения этого управления, знание основных механизмов формирования прибыли, использование современных методов ее анализа и планирования.

На практике применяются различные методы планирования прибыли.

В связи с этим нам видится необходимым продемонстрировать как можно использовать один из современных методов планирования прибыли в рамках операционного анализа для определения безубыточного объема реализации, достижения целевого значения прироста прибыли от продаж, принятия эффективного управленческого решения. Методы операционного анализа изучают зависимость финансового результата от объемов производства, реализации и издержек производства.

В операционном анализе используют различные методы: операционного рычага, анализа безубыточности (порога рентабельности), запаса финансовой прочности, анализа чувствительности критических соотношений.

Для расчета общего изменения прибыли  ОАО «Хитон»  при различных изменениях объема реализации необходимо изучить воздействие  операционного рычага. Оно состоит в том, что любое изменение выручки от продаж приводит к еще более интенсивному изменению прибыли.  

Рассчитаем  силу воздействия операционного  рычага (эффект операционного рычага – ЭОР) по формуле:  

ЭОР = (Выручка от продаж - Переменные затраты) / Прибыль от      продаж           (3)                                                                                                   

ЭОР = Маржинальная прибыль / Прибыль от продаж (4)                            

2010 год: ЭОР = (400103-261352) / 1747 = 138751 / 28079 = 4,94  

2011 год: ЭОР = 155823 / 3!863 = 4,89  

2012 год: ЭОР = 135265 / 7468 = 18,11  

Сила  воздействия операционного рычага показывает, на сколько процентов увеличится прибыль при изменении выручки на 1%.  

Наибольшее  значение эффекта операционного рычага наблюдается в 2012 году (при увеличении выручки на 1%, прибыль увеличится на 18,11%), а наименьшее – в 2011 году (при увеличении выручки на 1%, прибыль вырастет на 4,89%).  

Также важно отметить, что сила воздействия  операционного рычага указывает  на степень предпринимательского риска: чем выше сила воздействия операционного рычага, тем выше предпринимательский риск. По нашим расчетам, наиболее рисковым можно считать 2012 год.  

Далее необходимо определить такой объем  продаж, при котором выручка покрывает все издержки предприятия – точку безубыточности.   

Безубыточность  – такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытков. Выручка  покрывает только затраты, финансовый результат при этом равен нулю. Безубыточный объем продаж можно  выразить и в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию.  

Разность  между фактическим количеством  реализованной продукции и безубыточным объемом продаж продукции – это зона безопасности (зона прибыли) и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.  

Маржинальная  прибыль рассчитывается как разница  между выручкой и переменными  затратами.  

Для определения безубыточного объема продаж в стоимостном выражении необходимо сумму постоянных затрат разделить на долю маржинальной прибыли в выручке:  

2010 год: 91764 / (138751 / 400103) = 91764 / 0,347 = 264450 тысяч рублей  

2011 год: 100704 / (155823 / 308199) = 100704 / 0,506 = 199020 тысяч рублей  

2012 год: 110676 / (135265 / 309682) = 110676/ 0,437 = 253263 тысяч рублей  

Запас прочности по точке безубыточности (то есть превышение реализации над  критическим объемом) рассчитывается:  

Запас прочности = 1  - Постоянные затраты / Маржинальная прибыль * 100 %                                                                                                            (5)  

Для определения уровня этих показателей  используем аналитический метод, который  представлен в таблице 3.1.