Разработка рекомендаций по организации системы налогового менеджмента на предприятии

Цели и показатели их выполнения не должны ориентироваться на сиюминутный набор финансовых и нефинансовых параметров, их необходимо выбирать с учетом стратегических перспектив для обеспечения поступательного роста.

Для обеспечения высокого уровня реализации всех функций налогового менеджмента необходимо разработать систему целей для всех осуществляющих его подразделений на всех уровнях, которые должны обладать такими характеристиками как конкретность и измеримость, цели должны быть реально достижимыми, а их достижение ограничено во времени.

Для правильного применения оценочной составляющей сбалансированной системы показателей при решении принципиальных задач процесса управления, необходима следующая последовательность действий:

·  Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных целей, упорядоченных в виде дерева целей и задач:

·  Установить взаимосвязи целей в рамках сбалансированных параметров;

·  Разработать показатели достижения для всех целей;

·  Провести оценку степени влияния показателей на общую и целевую эффективность налогового менеджмента.

Следует учесть, что на разных этапах развития налогового менеджмента в организации перед ним будут стоять разные цели, однако наибольший интерес представляет рассмотрение дерева целей уже сложившейся системы управления налогами, пример которого представлен на рисунке 4 (Приложение В).

Главной стратегической целью налогового менеджмента, по мнению автора, следует признать «Определение идеальной величины налоговых платежей наиболее эффективным способом и их фактическое перечисление, исходя из оптимального уровня налоговых рисков». Сокращенно такую цель можно сформулировать, как «Перечисление оптимальных налоговых платежей», однако только развернутое определение позволяет выделить три основные подцели налогового менеджмента:

·  Расчет идеальной величины налоговых платежей;

·  Эффективное управление налоговыми рисками;

·  Поддержание высокого уровня общей и целевой эффективности.

Только достижение желаемого уровня результатов по каждой из подцелей способно привести к выполнению общей цели, причем результаты подцелей должны быть сбалансированы. В свою очередь реализация подцелей станет возможной только при достижении целей и задач низших уровней.

Стоящие перед налоговым менеджментом цели целесообразно структурировать по двум признакам:

• по функциональным направлениям, ответственным за достижение целей. Это особенно важно, учитывая необходимость закрепления целей за конкретными подразделениями и сотрудниками, т.к. в противном случае невозможно контролировать процесс движения к целям.

• по сбалансированным параметрам, на управление которыми направлены усилия налогового менеджмента. При этом необходимость их выделение обусловлена тем, что для эффективной деятельности налоговому менеджменту необходимо достичь определенных результатов в следующих областях:

1.  Финансы. Несмотря на то, что использование финансовых показателей не должно быть единственным способом анализа результатов налогового менеджмента, недооценивать их значение также не правильно.

2.  Внешняя среда. Налоговый менеджмент является деятельностью, которая представляет собой ответную реакцию организации на требования, исходящие из внешней среды. Таким образом, изучение, понимание и прогнозирование процессов, происходящих в ней, обязательно для адекватного взаимодействия с государственными органами.

3.  Процессы. Ориентированность налогового менеджмента на результат требует построения внутренних рабочих процессов так, чтобы все актуальные задачи выполнялись оптимальным образом. Ключевой фактор успеха в этой области - поддержание высокой скорости движения информации и использование современных программных продуктов.

4.  Персонал. Фундаментальной основой для успеха в перечисленных областях может стать успех в управлении персоналом. Будучи основным ресурсом налогового менеджера, сотрудники требуют особого внимания. Без грамотного управления персоналом можно забыть о высоких показателях эффективности.

Классификация целей (Таблица 5) по рассмотренным признакам позволяет проводить их балансирование и уделять повышенное внимание наиболее проблемным сферам налогового менеджмента.

Таблица - 5 Классификация целей

Функции / Параметры	Финансы	Внешняя среда	Процессы	Персонал
Организация, координация и регулирование	2.2.3		3.1.1,3.1.3	3.2.3, 3.2.4
Налоговый анализ		1.1.1	1.1.2,3.1.2.	3.2.1
Налоговое прогнозирование	1.1.3,2.2.2	1.1.4
Налоговое планирование	1.2.2,2.2.1.	2.1.1	2.1.2,2.1.3
Налоговый учет	1.2.1		1.2.3
Налоговый контроль			1.2.4	3.2.2
Внешнее взаимодействие		3.1.4

 

Необходимо четко понимать, что цели низших уровней помимо иерархического взаимодействия, представленного как дерево целей и задач, взаимосвязаны в рамках описанных сбалансированных параметров (Рисунок 5. Приложение В).

Следовательно, для достижения целей одной из ветвей дерева целей, необходимо достижение определенных целей остальных ветвей. Именно, такая тесная взаимозависимость результатов требует для анализа применения сбалансированной системы показателей. Только взаимосвязанные цели позволяют в дальнейшем провести бальную оценку значимости показателей их достижения для уровня общей эффективности налогового менеджмента.

Как только определены цели и подцели, следует начать разрабатывать и приводить в соответствие с ними стратегические инициативы, касающиеся качества, сроков исполнения и иных критериев. Таким образом, сбалансированная система предоставляет первоначальное обоснование и общую концепцию программ непрерывного совершенствования и преобразования.

При этом в отличие от традиционных преобразовательных программ, направленных на резкое снижение расходов, нет необходимости оценивать задачи только с точки зрения экономии затрат. Цели стратегических инициатив могут быть обоснованы такими показателями системы, как резкое сокращение сроков выполнения задач, ускорение продвижения новых технологий, а также расширение возможностей специалистов. Несомненно, сокращение сроков и расширение возможностей имеют не первостепенное значение, однако посредствам причинно-следственных связей эти параметры в конечном итоге трансформируются в наилучшие финансовые показатели.

Обычно параметром эффективности называют наиболее важные параметры функционирования системы, которые позволяют оценить качество решения проблемы и достижение поставленных перед системой целей [6, С. 157]. Поэтому плодотворным способом решения проблемы выбора показателей эффективности является их упорядочение с помощью дерева целей и задач налогового менеджмента.

Существуют определенные критерии отбора, которые, как показал опыт и исследования, помогают эффективно оценить и выбрать показатели [33]:

1.  Связь со стратегией. Этот критерий самый явный, но его значение нельзя переоценить. Система показателей - это инструмент перевода стратегии в действия посредством показателей деятельности, рассказывающих о стратегии. Выбор показателей деятельности, не влияющих на реализацию стратегии, может привести к замешательству и путанице, так как ресурсы будут расходоваться на выполнение показателей, от которых не зависит достижение общих целей налогового менеджмента. Несмотря на это, может быть нелегко, установить прямую связь каждого показателя со стратегией. Например, большинство диагностических показателей деятельности, которые необходимы для обеспечения повседневного рационального функционирования, не связаны со стратегией напрямую.

2.  Количественное измерение. При применении творческого подхода можно выразить количественно практически все показатели деятельности.

3.  Доступность. Нет сомнения в том, что новые и нетрадиционные показатели являются большим преимуществом сбалансированной системы. Но необходимо избегать использования показателей деятельности, требующих больших инвестиций в их измерение.

4.  Доходчивость. Конечной целью создания системы показателей должно быть побуждение к действию. Этого трудно добиться, если персонал не понимает значения выбранных показателей. Пользователи сбалансированной системы сразу должны понимать как операционное, так и стратегическое значение каждого показателя. Также должно быть очевидным и желаемое значение показателя.

5.  Сбалансированность. Необходимо избегать эффекта субоптимизации (т.е. улучшением одного показателя за счет других). Каждый показатель должен иметь вес, определяющий его влияние на общую цель. Кроме того, следует рассчитывать индексы по трем основным подцелям, которые необходимы для того, чтобы определить направления, требующие особого внимания.

6. Релевантность. Показатели  в системе должны точно отражать  процесс или цель, которые необходимо  оценить. Хорошей проверкой является  определение возможности действовать  на основе результатов данного  показателя. Если какой-либо аспект  деятельности выполняется плохо, должна быть возможность оценить  сущность проблемы и ликвидировать  ее.

Оптимального числа показателей не существует, главное, чтобы они позволяли объективно оценивать результаты деятельности и удовлетворяли приведенным критериям. Все показатели системы необходимо документально систематизировать, подготовить по всем показателям подробную информацию, включая полный перечень их характеристик.

Сбалансированная система показателей (Таблица 6) дает руководству совершенно новый инструмент управления, переводящий видение налогового менеджмента и его стратегические цели в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития, возможность связать стратегию менеджмента с набором взаимосвязанных ключевых показателей результативности, индивидуально разработанных для различных уровней управления.

В представленной таблице 6 приведен пример разработки целевых показателей налогового менеджмента, их условных текущих и целевых значений, а также весов, определяющих вклад достижения конкретных подцелей в реализацию общей цели.

При этом выбор весов показателей должен быть осмысленным и базироваться либо на методе экспертных оценок, либо на более сложном, но и более объективном расчете.

Учитывая использование методике только безусловно важных для организации, но при этом трудно сравнимых показателей, по мнению автора, расчет весов целесообразно проводить с учетом потенциала улучшения показателя, который можно определить как модуль разности его целевого (принятого за 100%) и текущего значения (взятого в процентном отношении от целевого показателя). Тогда вес конкретного показателя можно будет определить по следующей формуле (23):

Вес конкретного показателя = Потенциал / ∑ потенциалов всех показателей * 100% (23)

Целевую эффективность каждого показателя можно определить, исходя из его достигнутого значения, по формуле (24):

Целевая эффективность конкретного показателя = (Достигнутое значение – текущее значение) / (целевое значение – текущее значение) * 100%  (24)

А целевую эффективность налогового менеджмента в целом – по формуле (25):

Целевая эффективность налогового менеджмента = ∑Целевая эффективность конкретного показателя * Вес показателя / 100% (25)

Кроме того, можно рассчитать прирост общей эффективности каждого показателя по следующим формулам:

• для максимизируемых показателей:

Прирост общей эффективности конкретного показателя = (Достигнутое значение – Текущее значение) / Текущее значение *100% (26)

• для минимизируемых показателей:

Прирост общей эффективности конкретного показателя = (Текущее значение - Достигнутое значение) / Текущее значение *100%  (27)

И прирост общей эффективности налогового менеджмента по формуле (28):

Прирост общей эффективности налогового менеджмента = ∑Прирост эффективности конкретного показателя * Вес показателя / 100% (28)

Сбалансированная система показателей - это не только тактическая или операционная оценочная система, она служит еще и средством стратегического управления на долгосрочной основе.

Большинство управленческих решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Хорошее управление - это сложный акт балансирования, предполагающего намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Поэтому управление, нацеленное на успех в сложном динамичном мире, требует интегрированного подхода.