Организация работ по управлению качеством услуг гостиничного комплекса

 Основой же услугой, которую предоставляет гостиничный комплекс, является проживание в отеле. Тарифный план представлен в приложении №1.

 Основной целевой группой является бизнес-командированные, так как у отеля заключены договоры о сотрудничестве со многими торговыми, производственными и сервисными организациями. Крупнейшими партнерами ГТОК «Таганрог» являются:

- Городской  Центр бронирования и туризма  (г.Москва, предлагают любые услуги в области корпоративного туризма),

- Академсервис (работает на рынке гостинично-туристских услуг на территории России, стран СНГ и Балтии более 20 лет),

- ООО  "Торговый дом СТАРЛЕС" (Предприятие  в настоящее время занимается  реализацией зерновых:отруби гранулированные, мука рисовая, кукурузный корм и лесоматериалов на экспорт),

- ОАО  «Таганрогский котлостроительный  завод «Красный котельщик» (одно из крупнейших предприятий энергомашиностроительной отрасли страны.)

- ОАО  «Таганрогский металлургический  завод» (ОАО «ТАГМЕТ») — российское металлургическое предприятие, одно из крупнейших трубных предприятий России. 

Управление  в отеле осуществляется с помощью  АСУ «Epitome».

Главные достоинства  данной системы:

1) Функциональная  полнота – обладает богатым набором функций для эффективного управления гостиницами бизнес и туристского класса.

2) Модульность – взаимосвязанные модули системы комплексно охватывают все процессы организации обслуживания гостей и финансово-хозяйственного управления гостиничным предприятием:

- Базовый  модуль (бронирование, регистрация  и поселение гостей, расчеты с  гостями, управление номерным  фондом, инженерная служба, телефонный  оператор, электронный консьерж, ночной  аудит). Этот блок назван базовым,  так как он поддерживает функции  бронирования номеров (оформление и отмена брони, ведение листов ожидания, просмотр поэтажных планов), заселения и выписки гостей, начисления платежей и процедуры ночного аудита. Здесь можно просмотреть отчет по состоянию гостиницы (в графическом или табличном виде), получить разнообразную справочную информацию (гостевые карточки, паспортные данные и др.). Процедура ночного аудита занимает от 5 до 15 мин. Нажатием одной клавиши происходит перевод системной даты и осуществляется автоматическое начисление суточного тарифа и фиксированных дополнительных услуг на счета гостей; 

- История  гостя;

- Групповые  продажи (групповое бронирование, работа с компаниями);

- Счета  к получению (работа с организациями-дебиторами);

- Туристские  агентства (работа с туристскими  агентствами);

- Управление  тарифами;

- Продажи  и маркетинг (работа с контактами);

- Контракты;

-Управление  мероприятиями (организация мероприятий);

- Центральное  бронирование;

- Модуль  управления номерным фондом.

 Автоматизированные системы управления играют далеко не последнюю роль в организации деятельности современного предприятия. Эффективное управление фирмой стало невозможно без подобных систем в современной рыночной экономике. Именно благодаря АСУ повышается обоснованность управленческих решений. Данные системы служат для сбора информации, ее обработки, анализа, хранения, прогнозирования новых данных на основе имеющихся, а также выполняет другие функции. Эффективная автоматизированная система управления позволит предприятию сэкономить на численности персонала, усовершенствовать хозяйственные операции, а, следовательно, повысить их результативность, что в конечном итоге приведет к повышению качества управления. ГТОК «Таганрог» использует один из передовых информационных продуктов, что положительно отражается на многих показателях деятельности компании.

2.2 ФОРМИРОВАНИЕ ОПТИМАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ  УПРАВЛЕНИЯ ГТОК «ТАГАНРОГ»

 

 Как нет одинаковых людей, так и не существует совершенно одинаковых отелей. Каждый из отелей имеет свои отличительные черты. Это может быть роскошный ресторан, целебный источник, произведения искусства в интерьере, собственная лагуна и др. Каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому имеет своих постоянных клиентов. Право любого отеля создать свою собственную организационную структуру управления, и в ней по-разному могут обозначаться должности персонала отеля.

 Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее местоположением, вместимостью, спецификой гостей и другими факторами. В зависимости от вместимости можно выделить следующие группы гостиниц [13, с.7]:

- сверхмалые  – до 20 номеров (составляют 65 % от  всех гостиниц мира);

-малые  – от 20 до 100 номеров (24 %);

-средние – от 100 до 500 номеров (8 %);

-крупные – более 500 номеров (3 %).

 В крупных гостиничных комплексах управленческая структура гораздо сложнее, чем в малых и средних гостиницах. Если в маленьком частном отеле (как правило, это семейный бизнес) члены семьи являются одновременно и управляющими и рядовыми сотрудниками, то в крупных отелях с большим штатом сотрудников существует специализация персонала по выполнению определенного вида работ. Номерной фонд ГТОК «Таганрог» составляет 206 номеров, поэтом он относится к категории средних гостиниц.

 В управленческой практике индустрии гостеприимства наиболее распространены три типа организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная.

 В приложении №2 представлена организационная структура рассматриваемой компании. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.).

 В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей

 Недостатками линейно-функциональной структуры являются: отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как человек, готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует.

 Использование линейно-функциональной структуры управления или отдельных ее элементов встречается сегодня на практике в средних и больших отелях. Широкое распространение (в видоизмененной форме) линейно-функциональная структура управления получила в эпоху процветания советских принципов хозяйствования. Самым главным недостатком данной организационной структуры является большое количество непосредственных подчиненных у генерального директора, что однозначно приводит к его большой загруженности и нехватке времени. В приложении №3 предложен вариант оптимизации существующей организационной структуры.

 Очевидно, что оптимизация системы управления и внутреннего взаимодействия произойдет тогда, когда в результате противодействия двух тенденций — дифференциации и интеграции — во внутренних взаимоотношениях установится относительный баланс двух противоположных тенденций. Достижение данной цели более вероятно при использовании предложенной структуры. Главным достоинством ее является уменьшение непосредственных подчиненных генерального директора, что позволит ему делегировать часть полномочий другим лицам. Данная рекомендация направлена на повышение степени децентрализации управления.

 В организационной структуре исследуемого предприятия отсутствует отдел по управлению качеством, что для такой большой организации непременно сказывается на показателях эффективности деятельности. Поэтому необходимо увеличить штат сотрудников и нанять квалифицированных специалистов в данной области. Ведь руководители служб, которые зачастую выполняют функции менеджера по качеству на уровне своего отдела, не являются независимыми экспертами. Это позволяет судить о достаточной степени необъективности оценок уровня качества в ходе внутренних проверок.

 Организационная структура - это не только логически выстроенная схема соотношений исполнительских и управленческих звеньев с учетом их правовых и экономических отношений, форм разделения и кооперации труда. Это разработанная и продуманная система, которая обеспечивает наиболее максимальную эффективность деятельности компании, позволяет оптимальным образом достигать цели компании, которые изначально ставит её топ-менеджмент.

 Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достоверно возможно только после апробации и практического внедрения.

 

 

 

 

2.3 АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ГОСТИНИЧНЫХ  УСЛУГ

 

 Для того чтобы иметь полное представление о существующем уровне качества, необходимо проанализировать отзывы об отеле относительно двух точек зрения. Первая - это мнение самих гостей отеля, т.е. потребителей гостиничных услуг, вторая – определение уровня конкурентоспособности, с помощью работы экспертных групп. Туристические агентства зачастую являются посредниками между гостиницами и клиентами. Их абсолютно справедливо можно отнести к независимым экспертам в области гостеприимства.

 При проведении первичного анализа качества мы руководствовались принципом, что мнение клиента о качестве предоставленных гостиничных услуг является основополагающим. Исходя из этого, основным методом сбора данных, необходимых для проведения анализа качества должен стать анкетный метод.

 Автором был тщательно разработан инструментарий исследования - опросный лист. В первую очередь вопросы анкеты делали акцент на перечень существенных свойств гостиничного обслуживания, на заинтересованное восприятие которых гостем рассчитывает гостиничное предприятие и ориентирует свою деятельность. Анкетный опрос позволит сделать фокус на потребителя, так как именно потребитель выступает главным аудитором уровня качества представленных услуг. Его функция качества должна выступать главным источником информации для принятия управленческих решений. Глубоко проработанная корректная система анкетного опроса потребителей позволит наладить эффективную обратную связь от участников и потребителей обслуживания по результатам проводимых инноваций. В целях повышения показателей качества гостиничных услуг следует также систематически проводить самооценку обслуживания – анкетирование персонала. Для того чтобы сделать первый шаг – определить масштабы качества – необходимо применить все формы стандартизации, относимые к качеству. Четко определенные масштабы качества, которые связаны с объемом работ, условиями работы, уровнем подготовки персонала, должны быть реалистичными и достижимыми, чтобы стать основой всех последующих усовершенствований.

 Анкетирование проводилось в течение 7 месяцев: с 05.09.11 по 05.04.12. В опросе участвовало 100 человек: 73 человека заполнили анкету в номере, 27 были опрощены на стойке ресепшен при выезде из отеля. Цель исследования – определение степени удовлетворенности клиентов качеством имеющихся услуг, выявление преимуществ и недостатков. Все участники опроса подразделены на группы, ниже указано количество представителей каждого сегмента:

- Административный  сегмент (2 человека),

- Бизнес-командировка (42 человека),

- Индивидуальный  сегмент (27 человек),

- Конгрессный сегмент (11 человек),

- Отдыхающие (3 человека),

- Спортивный  сегмент (4 человека),

- Транзит  (4 человека),

- Туристический  сегмент (7 человек).

 Возраст респондентов варьируется от 25 до 55 лет, большинство (52 человека) в возрасте от 35 до 45 лет, пол опрашиваемых: мужской – 76, женский – 34.

 Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований. Анкета представляет собой опросный лист из 21 вопроса (приложение №4). Результаты исследования представлены в форме диаграмм (приложение №5). Общий вывод можно сделать, анализируя рисунок номер №2. По горизонтальной оси расположена нумерация вопросов, а по вертикальной – средний балл, полученный при опросе. Использовалась шкала от единицы до пяти баллов.

Рисунок №2.1: «Диаграмма, отражающая степень  удовлетворенности потребителей».

 

 Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы: Средний балл, полученный в ходе анкетирования, составляет 3,86. Это говорит о достаточной удовлетворенности потребителей качеством предоставляемых услуг, но так же есть критические показатели, которым стоит уделить большее внимание. 45% респондентов не удовлетворены чистотой в номере. Это может негативно отразиться на имидже отеля, ведь порядок и чистота - это первое, на что обращает внимание клиент.

 Высокий уровень доброжелательности персонала («5» и «4» по пятибалльной системе) зафиксировали 77% респондентов, о среднем уровне заявили 11% туристов. Отель предлагает номера различного уровня комфортности и ценовой политики, опрос же подтвердил прогнозируемую тенденцию – отдыхающие в более “дешевых” номерах желали более высокого уровня оснащенности и комфортности. Но в целом, в ходе анкетирования мы получили преимущественно положительные отзывы. Структура опроса предусматривала также получение сведений об удовлетворенности клиентов качеством питания. Необходимо пояснить, что в стоимость проживания в отеле включен завтрак по системе «шведская линия». Обед и ужин гости комплекса оплачивают дополнительно. Согласно результатам опроса, 61% клиентов высоко оценили качество питания, для 20% туристов уровень оказался средним, негативные отзывы оставили 9% гостей. Эти показатели следует дополнительно проанализировать и выяснить у гостей, что именно их не устраивает в организации питания.