Система подбора персонала для предприятия

Из всего многообразия тестов важно выделить наиболее подходящие для решения конкретных задач  отбора. В современной практике отечественных  компаний используются в основном западные методики, адаптированные в той или  иной мере к социально-культурным особенностям нашей страны.

В общем виде все тесты  можно разделить на три основные группы:

- испытания (тесты на  выполнение отдельных видов работ;  тесты, связанные с моделированием  условий деятельности; деловые и  ролевые игры);

- опросники (определяются интеллектуальные качества, свойства личности или интересы, предпочтения);

- проективные методики (тест  Люшера, тест Роршаха, тематический апперцептивный тест, тест Майнера).

Проективные тесты построены  на интерпретации ответов личности на внешне нейтральные вопросы и  реакций на ситуации, допускающие  множественность толкований при  восприятии их испытуемым. Проективные  методики позволяют выявить управленческий потенциал личности, определить уровень  тревожности кандидата, выявить  доминирующие потребности, склонность к конфликтности и пр. В целом  проективные тесты направлены на выявление скрытых установок  подсознания.

По критерию измеряемого  психологического качества можно выделить следующие группы тестов:

- тесты на уровень интеллекта (тесты на IQ);

- тесты на личностные  качества. В практике диагностирования  личностных черт используются MMPI (Миннесотский многопрофильный личностный  опросник), СМИЛ (стандартизированный метод исследования личности), тест Айзенка, 16_факторный опросник Кеттелла (тест 16PF), тесты Лири, Стреляу, Леонгарда, «рисуночные тесты», тесты цветовых предпочтений, а также такие экзотические, как графологические (анализ почерка) и физиогномические (анализ черт лица);

- тесты на творческий  потенциал личности (тесты на  генерирование идей, тесты на  межпредметные связи, визуальные тесты, тесты на «боковое мышление»).

Погрешности в  оценке кандидатов. Зачастую специалисты по персоналу самонадеянно полагаются на свои субъективные ощущения, гордо называя это профессиональным чутьем, интуицией, жизненным опытом. Но такие неопределенные критерии часто приводят к погрешностям в оценке кандидатов. Дело в том, что восприятие каждого человека в той или иной мере подвластно психологическим механизмам, искажающим объективную реальность.

Тщательно продуманный и  организованный процесс отбора кадров является залогом успешного найма  квалифицированного и соответствующего требованиям компании специалиста. В заключение этого процесса на вакантную  должность оставляют два-три кандидата. Наиболее успешного из них представляют руководству для окончательного согласования о трудоустройстве. В  случае несогласия со стороны руководителя, рассматриваются оставшиеся специалисты.

Выбранному кандидату  служба персонала готовит соответствующее  предложение. Предложение о найме  может быть сделано устно или  письменно. Последнее сокращает  возможности будущих разногласий  об условиях работы. Текст предложения обычно включает информацию о наименовании должности, месте работы, подчиненности, величине и порядке выплаты заработной платы, часах работы и перерывов, отпусках, льготах, испытательном сроке, дате начала работы. Как правило, заключенный трудовой договор оформляется приказом администрации. На основании приказа заполняется личная карточка работника, затем делается соответствующая запись в трудовой книжке, открывается лицевой счет или соответствующий документ в бухгалтерии. Обычно вновь принятому работнику определяется оговариваемый в приказе испытательный срок для проверки соответствия работника его обязанностям. Испытательный срок не может превышать трех месяцев, в то же время по соглашению сторон могут быть установлены и более короткие сроки. Если испытательный срок истек, а работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание, и последующее увольнение допускается только на общих основаниях [4].

1.3 Адаптация  персонала на предприятии

Итак, нужный специалист найден. Его приняли и он вышел на работу в оговоренный день. Вакансия успешно закрыта. Однако на этом работа кадровой службы по данной заявке не заканчивается. Ведь адаптация нового сотрудника носит двусторонний характер: для ее успешного завершения необходимы не только усилия самого работника, но не менее важно, чтобы и компания уделяла этому процессу достаточно внимания. Задача сотрудника отдела управления персонала - помочь работнику закрепиться на новом месте.

По статистике, 90% работников, уволившихся в течение первого  года, приняли решение сделать  это уже в первый день работы на новом месте. Поэтому на многих предприятиях процессу интеграции новых сотрудников  уделяется повышенное внимание, для  чего составляется специальный план адаптации новых сотрудников  в компании.

Адаптация - это процесс ознакомления специалиста с особенностями деятельности, требованиями, коллективом, организацией, ее корпоративной культурой, ценностями и особенностями, руководством компании, подчиненными (если они есть) и изменения его поведения в соответствии с требованиями новой среды. Процедура адаптации призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации, и направлена на предоставление информации о порядке работы, принятом в организации, месте расположения различных подразделений и особенностях коллег. Все это может способствовать снятию значительного количества проблем, возникающих в начале работы. Основными целями адаптации персонала являются:

- уменьшение первоначальных  издержек (новый сотрудник работает  менее результативно - недостаточные  знания своего рабочего места,  методов и приемов труда);

- снижение влияния чувства  неопределенности на трудовое  поведение нового сотрудника;

- сокращение вероятности  увольнения нового сотрудника;

- формирование у нового  сотрудника чувства причастности  к делам предприятия, заинтересованности  в их улучшении;

- правильное понимание  новым сотрудником своих задач  и должностных обязанностей;

- развитие у нового  сотрудника умений и навыков  выполнения своих обязанностей;

- формирование высокого  уровня мотивации к труду, понимание  своей роли в успехе организации;

- формирование позитивного  отношения к организации и  к содержанию труда;

- повышение уровня сплоченности  трудового коллектива в целом.

Маркетинг персонала, его  отбор и прием на работу представляют собой набор последовательных и  дорогостоящих процедур. Иными словами, первый рабочий день нового сотрудника еще не наступил, а организация  уже затратила на него немалые  средства. Поэтому вполне естественно, что организация заинтересована, чтобы новый сотрудник не уволился через несколько дней или недель и как можно быстрее начал  своим трудом приносить компании определенный доход.

Как показывает практика, наиболее высокий процент увольняющихся - люди, проработавшие в организации  менее трех месяцев. Можно назвать  четыре основные причины такого ухода: отторжимость коллективом, низкие результативность и самооценка, несовпадение ожиданий и реальности, использование негативных слухов как основной источник информации об организации. Ликвидировать или снизить влияние всех этих причин на поведение новых сотрудников, облегчив тем самым их вхождение в организацию, и призвана адаптация. Эдгар Шейн определял адаптацию как процесс познания новыми сотрудниками нитей власти, существующих в организации, его обучения, осознание ими того, что является важным в организации и ее подразделениях.

Классифицировать адаптацию  можно по различным критериям:

- по влиянию на поведение  нового сотрудника: пассивная и активная;

- по воздействию на  личность нового сотрудника: прогрессивная  и регрессивная;

- по причинам, вызвавшим  необходимость адаптации: первичная,  вторичная, при повышении в  должности, при понижении в  должности, при увольнении;

- по направленности: производственная (профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, административная, экономическая), непроизводственная (адаптация  к социальной инфраструктуре  организации, к непроизводственному  общению с коллегами).

Процедура адаптации обычно состоит из следующих этапов:

Первый блок информирования (как правило, проводится менеджером по персоналу) включает:

- предоставление общей  информации о компании (продукции,  поставщиках, потребителях, структурных  подразделениях);

- представление нового  работника коллективу, знакомство  с коллегами и подчиненными;

- ознакомление с корпоративными  ценностями компании;

- ознакомление с бытовыми  подразделениями (гардероб, туалет, блок питания, место для парковки  и т.п.);

- доведение до сведения  правил пользования телефоном,  компьютерными программами и  т.п.;

- инструктирование по  правилам трудового распорядка (продолжительность  рабочего дня, обеденный перерыв  и т.п.).

Второй блок (проводится непосредственным руководителем) включает информацию о рабочей деятельности:

- о функциях и задаче  подразделения;

- о взаимодействии с  другими подразделениями;

- о непосредственных обязанностях, ответственности работника;

- об ожидаемых результатах  и порядке их оценки;

- о правилах ведения  отчетности; о правилах техники  безопасности.

Действенная адаптация (начало непосредственно трудовой деятельности, включенность в рабочий процесс, взаимодействие с коллегами).

Функционирование  работника - завершение процесса адаптации.

Организация адаптации персонала  включает в себя три обязательных компонента:

- структурное закрепление  функции адаптации в системе  управления персоналом;

- организация процесса  адаптации;

- организация информационного  обеспечения процесса адаптации.

Чаще всего впечатление  друг о друге и обоюдное желание  сотрудничать складываются у работодателя и специалиста в течение первой рабочей недели. В этот наиболее ответственный период адаптации  нового сотрудника менеджер, ответственный  за адаптационный период, следит за тем, чтобы все возникающие вопросы  были решены. Через месяц после  выхода на работу нового сотрудника менеджер старается узнать, все ли в порядке, поскольку этот период является наиболее стрессовым для работника и считается  показательным сроком для того, чтобы  убедиться, что данный специалист действительно  подходит предприятию, а специалисту  нравится его место работы.

Эффективность адаптации  нового сотрудника зависит от ее продолжительности (чем она меньше, тем лучше) и  результативности, которые определяются параметрами двух типов:

- объективными, к которым относятся уровень и стабильность количественных показателей труда (степень освоения норм времени, выход на допустимый в организации уровень брака по вине работника и т.д.), здоровье человека, что особенно важно, если работа требует большого эмоционального или физического напряжения, либо происходит в тяжелых условиях;

- субъективными, к которым относятся уровень труда, удовлетворенности нового сотрудника своей профессией, взаимоотношениями с коллегами и т.д.

К концу испытательного срока  менеджер должен убедиться, что процесс  адаптации нового сотрудника успешно  завершился, руководство собирается утвердить его в должности, а  специалист укрепился в своем  намерении продолжать работать в  данной компании.

Необходимо помнить, что  у специалиста, по той или иной причине увольняющегося из компании, должно все же остаться о ней хорошее  впечатление. Это является в первую очередь задачей менеджера по персоналу компании. Если специалист уходит сам, его необходимо пригласить на беседу и выяснить истинные причины  ухода, выявить недостатки в работе или во взаимоотношениях в коллективе, которые привели его к такому решению, чтобы в дальнейшем по возможности  устранить подобные препятствия. В  случае увольнения специалиста по инициативе руководства компании необходимо объяснить  работнику в деликатной форме причину увольнения и по возможности сгладить негативное впечатление, чтобы у него не осталось обиды. Все это важно для того, чтобы о компании на рынке труда не создавалось неблагоприятное впечатление [5].

2 ОАО «Элема», его характеристика и анализ работы

2.1 Общая характеристика  предприятия

Полное название предприятия - Открытое акционерное общество (далее  в тексте ОАО) «Элема».

Министерство (ведомство) - Концерн  «Беллегпром».

Форма собственности - частная.

Юридический адрес: 220033, г. Минск, ул. Тростенецкая, 5.

Номер рублевого счета: 3012209740015 в Ленинском отделении ОАО «Белинвестбанк».

Номер валютного счета: 3012001466 в ОАО «Белвнешэкономбанк».

Директор предприятия - Шавель Лидия Ивановна.

В соответствии с Уставом  предприятия основными видами деятельности ОАО «Элема» являются:

- производство верхней  одежды;

- розничная торговля одеждой.

История ОАО «Элема» началась в 1930 г. с организации швейной фабрики им. Н.К. Крупской. В современном виде как акционерное общество ОАО «Элема» создано 1 января 1996 г. на базе минского производственного швейного объединения им. Н.К. Крупской. В 2002 г. на ОАО «Элема» создана и сертифицирована в национальной системе сертификации на соответствия требованиям СТБ ИСО 9001 2001 система менеджмента качества. В ноябре 2008 г. проведена ее повторная сертификация. В 2007 г. предприятие приняло систему управления окружающей средой, разработанную в соответствии с требованиями СТБ ИСО 14001, СТБ ИСО 14004. В своей деятельности предприятие руководствуется Гражданским Кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь «О хозяйственных обществах» №2020_XII от 09.12.1992 г. в редакции Закона Республики Беларусь от 10.01.2006 г. и другими законодательными актами Республики Беларусь. Деятельность ОАО «Элема» зарегистрирована решением Минского городского исполнительного комитета от 19.04.2007 г. решением №822.