Оценка эффективности управленческих решений

Введение

 

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно  возникают ситуации, когда имеет  место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов  действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

В условиях рыночной экономики  существует высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов  рынка. Поэтому здесь большую  роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе оценки возможных  в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов  решений. Разработка и осуществление  эффективных управленческих решений  является важнейшей предпосылкой обеспечения  конкурентоспособности продукции  организации и самой организации  на рынке, а также создания оптимальной  структуры организации, осуществления  обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования  экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и  других аспектов.

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей  подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в  конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

Исходя из вышесказанного, можно дать следующее определение  управленческого решения.

Управленческое решение  в организации представляет собой  акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих  лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего  достижение намеченных целей с наименьшими  издержками.

Процесс принятия управленческих решений занимает центральное, иерархически главное место в структуре  управленческой деятельности, так как  именно он в наибольшей мере определяет и содержание этой деятельности, и  ее результаты.

В связи с этим оптимизация  принятия управленческих решений в  моделях перспективного, текущего и  оперативного управления предприятием представляет актуальную и сложную  проблему. Кроме задач линейного  программирования без ограничений  на целочисленность переменных, в  системах внутрифирменного управления необходимо решать представительный класс  задач дискретной оптимизации. При  переходе от стратегического к текущему и затем к оперативному управлению по мере дезагрегирования информации в плановых решениях увеличивается  степень конкретизации производственных (в том числе технологических) свойств объекта. Моделируемые в  текущем и, особенно, в оперативном  управлении процессы заключаются в  выполнении комплексов взаимосвязанных  операций с заданными технологическими или организационными ограничениями  на порядок их следования.

Современное состояние управленческой деятельности требует совершенствования  методических подходов к разработке и обоснованию критериев эффективности  принятия управленческих решений. Следовательно, встает вопрос о разработке новых  теоретических положений по эффективности  принятия управленческих решений.

Управленческое решение  на предприятии представляет собой  творческий акт

субъекта управления (индивидуального  или группового лица), определяющий

программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей  проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Функции управленческого  решения:

- направляющая (несмотря на то, что решения принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, они конкретизируются в многообразных задачах);

- координирующая (отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества);

- мотивирующая (реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления), экономических стимулов (премии), социальных оценок (творческая самореализация, самоутверждение личности).

Эффективность каждого управленческого  решения в значительной мере зависит  от выполнения и соотношения функций управленческого решения, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей. 

1. Оценка эффективности  управленческих решений

 

1.1. Оценка эффективности управленческих решений

Одним из условий успешного  функционирования и развития предприятий  в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано с изменениями  в организации труда, технологическом  процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.

Преобразования должны касаться как объекта, так и субъекта управления. Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней  среды и самого предприятия.

Как правило, серьезные изменения  вызывают решения о совершенствовании  организационных структур управления. С ним связаны перераспределения  полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений  касается и людей, предполагая модификацию  возможностей, установок, поведения  персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.

Необходимость изменений  диктуется требованиями рынка, на которые  адекватно реагируют преуспевающие  в бизнесе руководители. Для отдельных  предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений  на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет сохранять  свою «нишу» и выводит предприятия  на новый организационный, экономический, технологический, культурный уровни.

Большинство зарубежных компаний (в частности, в США) придерживаются мнения, что умеренные изменения  должны осуществляться ежегодно, а  коренные преобразования один раз в  четыре-пять лет. Необходимо помнить  при этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного  времени может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому  должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации  в фирме. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что предприятие - это (как неоднократно отмечалось) организационная социально-экономическая  система. Изменение в отдельных  ее элементах с неизбежностью  влекут за собой перемены в других.

Готовность к изменениям - сложный процесс во многих отношениях, в том числе психологическом. Как правило, потребность в них  возникает под влиянием внешней  среды, поскольку внутренняя среда  более консервативна и не тяготится  достигнутым рубежом своего развития. Условно в технологии изменений  можно выделить этапы: осознание  необходимости, формирование у коллектива предприятия и ее руководства  нового взгляда на привычную действительность, осуществление изменений.

В связи с этим различают  два типа лидеров: переходного периода  и преобразующие. Первые носят черты  реформаторов, но отягощены внутренними  и внешними ограничениями. Вторые - ориентированы на созидание. Им необходимы четкое представление будущего фирмы  на основе разработанной концепции  перемен и способность увлечь своими идеями трудовой коллектив. При  этом весьма важно исходить из миссии предприятия, правильно определять цели, разрабатывать стратегии их достижения с учетом имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

В ходе осуществления изменений, как в любой работе, целесообразно  придерживаться определенных принципов:

- изменения проводить  в соответствии с разработанной  стратегией их осуществления;

- процесс преобразований  должен быть не обвальным, а  постепенным для обеспечения  плавного перехода от старого  к новому, чтобы иметь резерв  времени для выявления и при  необходимости внесения требуемых  корректировок;

- учитывать влияние человеческого  фактора, вполне вероятное сопротивление  некоторой части персонала грядущим  переменам. Необходимо противопоставить  этой группе сторонников изменений,  проводить соответствующую работу  по переориентации «консерваторов»,  привлекать внешних консультантов,  если этого требуют сложившиеся  обстоятельства;

- проводить политику партнерства  с сотрудниками фирмы, основанную  на информированности, поощрении  инициативы и творчества, формировании  благоприятного климата, эффективных  «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма;

 

1.2. Особенности оценки эффективности решений

В теории принятия решений  отдельные авторы выделяют понятия  «управленческие решения» и «управленческие  действие». При этом под управленческими  решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управление (руководителя, коллегиального или коллективного  органа) разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия - это внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению  выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать  как промежуточную фазу между  решением и действием, включающую воздействие  на социальную среду разработчиков  и исполнителей принятого решения.

Под эффективностью в общем  виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В  экономической теории различают  два вида эффективности: экономическую  и социальную. Экономическая эффективность (Ээ) характеризуется отношением полученного  результата (Р) к затр атам (З).

Социальная эффективность  выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

 

 

Рис. 1.1. Схема функций менеджмента на предприятии:

Следует отметить, что в  теоретическом и методическом плане  вопросы оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому  чаще всего эффективность оценивается  на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность  поэтапная (разработки и реализации решений).

К оценке эффективности решений  подходят с позиции практика - критерий истины. С этим трудно не согласиться  хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И  это явление, к сожалению, не столь  редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется  страх пользователей, так как  порой уровень методов моделирования  превосходит уровень лиц, принимающих  решение. Очевидно, с течением времени  сложность практического использования  экономико-математических методов  утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы  управления.

В состав качественных показателей  эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

-своевременность представления проекта решения,

- степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов), - многовариантность расчетов, применение технических средств,

- ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,

- расходы, связанные с разработкой проектов решений,

- численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия), стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений,

- использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,

- степень риска в реализации решений и др.

Для повышения качества управленческих решений рекомендуется анализировать  их на основе классификации по следующим  признакам:

- стадия жизненного цикла организаци;

- подсистема менеджмента  (целевая, обеспечивающая и др.);

- сфера действия (технические,  экономические решения и другие);

- ранг управления (верхний,  средний, низший);

- по масштабности принимают  комплексные и частные решения;

- по организации выработки  различают коллективные и личные  решения;

- по продолжительности  действия управленческие решения  подразделяют на стратегические, тактические, оперативные;

- по объекту воздействия  могут быть внешние и внутренние;

- по методам формализации  делятся на текстовые, графические,  математические;

- по формам отражения  (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

- по сложности различают  стандартные и нестандартные;

- по способу передачи  решения могут быть вербальные, письменные, электронные.

Количественная оценка эффективности  управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда, которые состоят в том, что:

- управленческий труд, включая выработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;

- реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

- результаты реализации решений проявляются oпосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

- из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;