Принятие управленческих решений в условиях конфликта

2. стратегия сотрудничества - в  основе её действия также лежит  стремление достигнуть успеха  в деятельности. Но данная стратегия  основывается на получении положительного  результата при учёте интересов  коллег. Выбор стратегии сотрудничества  определяется следующими психологическими  причинами: стремление достичь  успеха в деятельности; действие  положительных социальных установок;  умение избегать конфликтных  ситуаций в процессе групповой  дискуссии.

3. стратегия компромисса - характеризуется  установкой руководителя найти  способ принятия управленческого  решения, достигнув установления  добропорядочных человеческих отношений  с коллегами. В этом случае  руководитель выбирает среднюю  позицию между явным противоборством  и сотрудничеством. Стратегия  направлена больше на установление  контактов, чем на принятие  самого решения. В основе выбора  стратегии могут лежать следующие  психологические причины: положительная  мотивация на достижение некоторого  согласия; стремление уйти от  конфликтов; стремление уйти от  рискованного принятия решений;  боязнь ответственности за принятие (или непринятие) решения.

4. стратегия ухода (избегание) - предполагает уход от ответственности  за реализацию и постановку  управленческой цели. Осознанно  или интуитивно руководитель  стремится исключить из зоны  актуальной значимости управленческую  задачу. В основе выбора стратегии  лежат следующие психологические  причины: неспособность решить  вопрос, связанный с выбором средств  решения; боязнь ответственности  и наказания; неспособность прийти  к соглашению с коллегами.

5. стратегия приспособления или  умиротворения - характеризуется  тем, что руководитель не проявляет  ни активности, ни заинтересованности  в достижении положительных результатов  при принятии решения. Она направлена, главным образом, на то, чтобы  избежать конфликтных отношений  с другими руководителями и  вышестоящими начальниками. Выбор  стратегии возможен в связи  с действием следующих психологических  причин: боязнь и неспособность  принимать нужные решения в  нужное время; боязнь наказания  за отрицательные результаты  труда; стремление уйти от ситуации. [6]

Практики управления считают, что  необходимо привлекать персонал для  принятия некоторых управленческих решений. Однако многие руководители стараются  принимать решение индивидуально, беря на себя ответственность за это. Если решение окажется ошибочным  или нереализуемым, тогда руководитель должен нести персональную ответственность за невыполнение решения.

Но на практике случается, что ошибки принятого решения обнаруживаются только на стадии его исполнения или  завершения. Эффективным может быть такое решение, которое принимается  не только руководителем, но и самим  исполнителем с учётом качества этого  решения.

Цена ошибки управленческого решения  может быть различной по своим  последствиям. С одной стороны, она  может привести к сбоям в ходе производства, а с другой стороны, это могут быть конфликты и  другие отрицательные психологические  моменты. Таким образом, необходимо учитывать подобные негативные последствия, принимая решения.

2 Принятие решений в  условиях конфликта в практике  МДОУ «Детский сад №41»

2.1 Специфика и типы конфликтов в учреждении

Детский сад № 41 был образован  в 1937 году. В данном Учреждении все  педагоги имеют квалификационную категорию: высшую или первую. Это свидетельствует  о том, что уровень подготовленности кадров очень высокий. Постоянно  ведётся работа с персоналом. Учреждение самостоятельно в осуществлении  образовательного процесса. Наряду с  учебно-воспитательным процессом активно  проводятся оздоровительные мероприятия, совершенствуется работа по лечению  и укреплению здоровья детей.

Конфликты в любой организации, в частности, в Детском саду, - это открытая форма существования  противоречий интересов, возникающих  в процессе взаимодействия людей  при решении вопросов производственного  и личного порядка.

В определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные  конфликты порождаются личностью  и действиями самого руководителя, особенно если он склонен вносить  в принципиальную борьбу мнений много  мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и  антипатии. Несдержанность руководителя, неспособность правильно оценить  ситуацию и найти верный выход  из нее, неумение понимать и учитывать  образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.

Конфликт может принимать множество  форм. Какой бы ни была природа управленческого  конфликта, руководители должны уметь  анализировать его, понимать и управлять  им. Далее будут представлены типы конфликтов, существующие в Детском  саду № 41:

1. конфликт между рядовыми работниками  - это могут быть воспитатели  одной группы, имеющие одинаковую  квалификацию, но стремящиеся к  продвижению по службе и получению  более высокой заработной платы.  Внешне отношения между воспитателями  выглядят благопристойно, но в  глубине каждый готов нанести  другому «смертельный» удар. Борьба  между ними происходит весьма  завуалировано, используются при  этом разные приёмы: тонкие намёки; стремление в глазах окружающих  создать о себе впечатление  способных и ответственных работников; проявления враждебности. Основанием  для возникновения конфликтов  является несовместимость интересов  сотрудников.

Можно выделить конфликты, возникающие  как реакция на препятствия в  достижении личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, возникающих, например, из-за недовольства графиком отпусков, начисления премий, надбавок и так далее.

2. конфликт между заведующей  Детского сада и подчинёнными - в их основе чаще всего  лежат отношения, определяемые  должностным распределением служебных  ролей. В коллективе есть руководитель  и рядовые работники. Если между  членами коллектива установились  отношения взаимопонимания - это  способствует их гармоничному  функционированию. Но между ними  могут возникать и противоречия, порождаемые личностными особенностями  людей и оказывающие влияние  на исполнение ими своих ролей.  В первую очередь это связано  с проблемами подчинения. Так,  воспитатели, обладающие авторитарным  типом личности, с трудом подчиняются  власти руководителя. Имея дело с жёсткой, несгибаемой заведующей, они подчиняются ей только внешне. Люди с таким типом личности могут быть источником конфликта.

В обыденной жизни возникают  обстоятельства, при которых в  отношениях между руководителем  и подчинёнными появляется напряжённость, способная перерасти в конфликт. Например, по требованию Комитета Образования  и Науки, но против совести, заведующая должна уволить сотрудника. Неисполнение грозит заведующей задержкой продвижения  по службе. В данном случае имеют  место два возможных решения  и оба имеют негативное последствие. Такие противоречия способствуют рождению конфликта между руководителем  и подчинённым.

Руководитель, обличённый своим должностным  положением, ставит перед членами  коллектива задачи, порой не самые  простые. Их выполнение требует определённого  напряжения, улучшения организации  труда, пересмотра сложившихся представлений. В такой обстановке не все работники  способны сразу понять ситуацию и  быстро перестроиться. Часть всё  же будет работать по-прежнему и  мешать коллективу выполнить поставленную задачу. Становится очевидным, что неспособность  быстро перестроиться может породить напряжённость. Поскольку новая  заведующая недостаточно знала сотрудников  и не доверяла им, она решила, что  необходима жёсткая дисциплина. Воспитателей оскорбило такое отношение, и  они стали работать хуже. Но строгий  надзор не помог решить проблему. И  в итоге образовался порочный круг, когда безразличие сотрудников  к своим обязанностям стало причиной более строгой дисциплины, вызвало  ещё большее безразличие и  сопротивление. Воспитатели были враждебно  настроены, потому что чувствовали, что заведующая вела себя так, словно была «лучше» своих подчинённых. Знающий и опытный руководитель возьмёт в свои руки управление ситуацией, установит нормальные человеческие отношения и не допустит перерастания противоречий в конфликт.

Конфликты в Детском саду могут  возникать, если заведующая и воспитатели  с разных позиций понимают стоящие  перед ними задачи.

Так, суть конфликта между заведующей и младшими воспитателями заключалась  в следующем: совершенствование  работы по лечению и укреплению здоровья детей состояло в эффективном  использовании комплекса оздоровительных  мероприятий. Заведующая приняла решение  внедрить систему закаливания детей, а воспитатели выразили недовольство, поскольку опасались, что возрастёт  число простудных заболеваний. Если бы младшие воспитатели были знакомы  со всеми условиями и требованиями, то конфликтной ситуации бы не возникло.

Заведующая Детского сада призвана регулировать взаимоотношения в  коллективе. Её успех будет определяться степенью развития деловых и личностных качеств, умения достигать компромиссов, избегать межличностных конфликтов. От этических норм руководителя, его  умения общаться с подчинёнными, от силы его воздействия на людей  зависит и успех коллектива, и  его личные успехи. Заведующая должна обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в  методах управления, умение быть принципиальной.

Взаимная неприязнь между руководителем  и подчинёнными может быть порождена  различными обстоятельствами: невыполнением  руководителем своих обещаний, невниманием  его к запросам и интересам  работников. И как ответная реакция - неприязнь к нему подчинённых.

Следует отметить, что такое качество, как неприязнь, может инициироваться и самими воспитателями. Этому могут  способствовать недисциплинированность, строптивость, противопоставление личных интересов общественным. Заведующая является наиболее влиятельным и  авторитетным лицом в создании нормальных межличностных отношений. Если она  не замечает своих подчинённых, не считается  с их мнением - может возникнуть конфликт.

3. конфликт между работниками  различной квалификации и возраста. Такие конфликты возникают, когда  при увеличении интенсивности  труда появляется возможность  повышать заработную плату. Так,  некоторые воспитатели работают  на 1,5 - 2 ставки, это способствует  возникновению социально-психологического  напряжения в коллективе.

Представителям различных возрастных групп свойственны особые причины  конфликтов. Например, для работников, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адаптации  в трудовом коллективе, взаимоотношений  с коллегами. Молодой сотрудник, не имеющий опыта работы в коллективе, может вступить в конфликт, потому что не знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает стиля руководства. В период адаптации работники оказываются участниками конфликта из-за неумения соблюдать требования коллектива, то есть неумения подчинять свои интересы интересам дела.

В зрелом возрасте работника волнуют  уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива роста. Нерешение этих проблем, то есть несоответствие между  претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

Детальное рассмотрение типов организационных  конфликтов позволяет перейти к  выявлению причин, порождающих их.

2.2 Причины конфликтов

Даже в организациях с эффективным  управлением некоторые конфликты  не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт в организации  не всегда имеет положительный характер. В определённых случаях он может  мешать удовлетворению потребностей отдельной  личности и достижению целей организации  в целом.

Например, заместитель заведующей Детского сада № 41 по воспитательно-методической работе, который на педагогическом совете спорит только потому, что не спорить он не может, снизит степень  удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и уменьшит способность  коллектива принимать эффективные  решения. Члены коллектива могут  принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта  и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают  правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек  зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число  альтернатив или проблем. Это  делает процесс принятия решений  коллективом более эффективным, а также дает сотрудникам возможность  выразить свои мысли и тем самым  удовлетворить личные потребности  в уважении и власти. Это также  может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных  точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению  эффективности организации. Или  он может быть дисфункциональным  и приводит к снижению личной удовлетворённости, коллективного сотрудничества и  эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько  эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Межличностные  конфликты с коллегами и руководством в такой высокостатусной группе, как воспитатели Детского сада, широко распространены. Причины, порождающие  конфликты, можно сгруппировать:

Недостаточная согласованность и  противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часто столкновения возникают из-за несовпадения мнений по какой-либо обсуждаемой на собрании проблеме, не обязательно учебно-воспитательной, например, при обсуждении требований трудовой дисциплины. Одни воспитатели относятся к этим требованиям как к неизбежности, а другие могут считать их чисто субъективными, не относящимися к воспитательному процессу (это различного рода дежурства, присутственные дни).