Принятие управленческих решений в условиях конфликта

Необходимость постоянной переподготовки персонала привела  к тому, что практически во всех странах с рыночной экономикой созданы  системы специальных подразделений  фирм: учебные центры и курсы, отделы кадровой политики и др. Систему  профессиональной подготовки рабочих  имеют 80 % предприятий Японии. Затраты  американских компаний на переподготовку и повышение квалификации персонала  составляют до 5 % прибыли, не учитывая государственных дотаций.

В экономически развитых странах  большое внимание уделяется внедрению  современных систем оценки разных категорий  персонала. Прежде всего, увеличивается  применение самооценки персонала. По результатам  исследований проведенных американской корпорацией «Дженерал Электрик»  около 90 % руководителей и 86 % подчиненных  самооценку считают обязательной составляющей системы оценки в целом.

Достаточно эффективным  методом оценки руководителей и  специалистов является оценка в соответствии с достижением поставленных целей. Она включает, как правило, следующие  этапы:

1) определение нескольких  ключевых функций работников;

2) конкретизация каждой  функции путем установления определенных  экономических показателей (объем  работ, качество, прибыль и т.  п.);

3) определение конкретных  показателей для оценки результатов  деятельности;

4) сравнение достигнутых  результатов по заблаговременно  установленным «стандартам выполнения»  и определение оценочного балла;

5) расчет средней оценки, отражающий уровень достижения  поставленных целей. Такой метод  оценки деятельности работников  применяет, например, американский  банк «Чейз Манхеттен».

Наибольшего внимания заслуживает  зарубежный опыт формирования и применения многоаспектной системы материального  поощрения персонала. Его ключевыми  элементами являются: использование тарифной системы; применение прогрессивных форм оплаты труда; распространение оригинальных систем премирования и стимулирования нововведений; более высокая оплата умственного труда; существенная индивидуализация заработной платы.

Повсеместно используется тарифная система в разнообразных  ее модификациях как инструмент дифференциации оплаты труда в зависимости от его сложности, условий и важности работы. В странах с развитой рыночной экономикой преимущественно применяются  единые тарифные сетки для рабочих, специалистов и служащих. Каждая отрасль  экономики, как правило, формирует  собственные тарифные сетки, которые, в свою очередь, модифицируются на уровне фирм. Например, на итальянской фирме  «Оливетти» используется 20-разрядная  тарифная сетка, а в американской автомобильной корпорации «Форд  Моторс» -- 23-разрядная. В японских фирмах традиционно основная ставка определяется с учетом возраста и стажа, а так  называемая трудовая ставка -- в зависимости  от квалификации и результативности труда.

В зарубежных организациях в большинстве случаев внедрена повременная оплата труда рабочих. Это вызвано тем, что сейчас приоритетное значение имеет не количество, а  качество товаров. В 90-х годах ХХ столетия простая повременная и  повременная с коллективным и  индивидуальным премирование системы  по охвату рабочих составляли в Бельгии -- 92,6%; Германии -- 86,7%; Италии -- 88,4%; Нидерландах -- 94,8%; Франции -- 93,5 % [5, с.87].

Во многих зарубежных странах  распространены целиком оригинальные системы премирования. В частности, в американских фирмах уже длительное время применяются две системы, известные по фамилиям их авторов, -- системы Скенлона и Ракера. Первая из них базируется на распределении (в пропорции 1:3) экономии затрат на заработную плату между компанией  и рабочим, а вторая -- на формировании премиального фонда в зависимости  от увеличения условной -- чистой продукции  в расчете на один доллар заработной платы. Также широко применяется  система «отложенных премий». Например, на фирме «Фиат» за создание новой  продукции насчитывается премия, выплата которой откладывается  на фиксированный срок (1--2 года), а  на французских предприятиях за достижение определенного уровня качества и  эффективности труда ежегодно начисляется  премия, которая выплачивается лишь через пять лет.

Характерной особенностью современных систем стимулирования на Западе является широкое распространение  системы поощрений за внедрение  разнообразных нововведений. В частности, большинство западноевропейских фирм формируют премиальные фонды  для специального вознаграждения за создание, освоение и выпуск новой  продукции, но их размер ставится в  зависимости от прироста объема продажи  новой продукции, ее доли в объеме производства.

В зарубежных странах, как  правило, умственный труд оплачивается выше, чем физический. По данным исследований, заработная плата работников умственного  труда в среднем превышает  заработную плату рабочих: в Германии -- на 20%; Италии и Дании -- на 22%; в Люксембурге -- на 44%; Франции и Бельгии -- на 61 %. Средняя заработная плата американских инженеров почти в два раза больше чем средняя заработная плата  рабочих.

Во всех странах с  развитой рыночной экономикой наблюдается  стойкая тенденция к индивидуализации заработной платы на основе оценки конкретных заслуг работника. Механизм индивидуализации заработной платы  включает как дифференциацию условий  найма, так и регулярную оценку заслуг персонала непосредственно в  процессе трудовой деятельности. В  США, например, оценивают личные заслуги  руководителей компании и специалистов 80 % компании, а рабочих -- приблизительно 50 %. Во Франции индивидуализированная  заработная плата составляет три  четверти ее прироста у руководителей  и специалистов, две трети -- у  мастеров и почти половину -- у  рабочих [6, с.366].

Зарубежный опыт подтверждает исключительную полезность привлечения  работников к управлению производством. В американских фирмах, например, применяются  четыре формы привлечения персонала  к управлению: 1) участие работников в управлении трудом и качеством  продукции на уровне производственного  цеха или другого равноценного подразделения; 2) создание рабочих советов или  совместных комитетов менеджеров и  рабочих; 3) внедрение системы участия  персонала в полученной прибыли; 4) участие представителей наемного труда в работе советов директоров корпораций. В частности, почти 25 % американских корпораций с количеством работников более 500 человек имеют в организационной  структуре управления советы рабочих  или совместные комитеты работников и администрации.

Своеобразной является система привлечения трудящихся к управлению, сложившаяся в Германии. Она включает: совместное участие  в наблюдательных советах фирм представителей капитала и наемного труда; наличие «рабочего--директора»; создание на предприятиях, производственных советов, состоящих из рабочих. Такие советы создаются на предприятиях, имеющих не менее 5 постоянных наемных работников с правом голоса (возраст -- более 18 лет, стаж работы не менее 6 месяцев). При этом работодатели обязаны предоставлять наемным работникам и совету предприятия соответствующую информацию, принимать от них запросы и предложения, изучать и учитывать мнение совета предприятия по вопросам социально-экономического развития последнего.

Характерной особенностью современного производства за рубежом  нужно считать переход к разнообразным  коллективным (групповым) формам организации  труда, включая совместное выполнение отдельных заданий (контроль качества, обслуживание производства, обучение). Среди разных форм групповой работы, направленной на повышение эффективности  производства и совершенствование  трудовых отношений, прежде всего, стоит  выделить так называемые «кружки  качества», которые, по существу, являются неформальной организацией управления производством, действующей параллельно  с традиционной иерархической системой. По оценке западных специалистов, на каждый доллар затрат на развитие «кружков качества»  предприятия получают 4--8 долларов прибыли. Поэтому не случайно 90 % наибольших фирм США используют «кружки качества»  с целью повышения эффективности  производства, а в Японии функционирует  свыше одного миллиона таких кружков, объединяющих почти 11 миллионов работников [7, с.118].

Выводы по главе

Система управления персоналом организации -- это сформированные цели, функции, организационная структура  управления персоналом, вертикальные и горизонтальные функциональные взаимосвязи  руководителей и специалистов в  процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений [10, с.95].

Главная цель системы управления персоналом - обеспечить организацию  кадрами, эффективно их использовать, развивать в профессиональном и  социальном плане.

Основные функции системы  управления персоналом распределены между  её многочисленными подсистемами: подсистемой  управления трудовыми отношениями, подсистемой планирования и маркетинга персонала, подсистемой управления наймом и учетом персонала, подсистемой  развития организационной структуры  управления и другими.

На большинстве российских предприятий неизменными остаются многие проблемы. К их числу можно  отнести: появление дефицитных видов  профессий и сложности с наймом необходимых работников; рост цен  на услуги образовательных и консультационных учреждений; сложность выработки  целостного взгляда на выбор стратегии  управления персоналом; отсутствие методической базы по формированию внутреннего рынка  рабочей силы; несоответствие понимания  роли и места СУП в системе  хозяйствования действительному объему и стратегическому характеру  задач, требующих решения и другие.

Совершенствование системы  управления персоналом на отечественных  предприятиях и организациях должно опираться на накопленный зарубежный опыт.

ГЛАВА 2 КРАТКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СУЭК»

2.1 Характеристика предприятия

управление персонал кадровый менеджмент

ОАО «СУЭК» - крупнейшая российская угольная компания. Полное наименование - Открытое акционерное общество «Сибирская угольная энергетическая компания». Штаб-квартира находится в Москве. Акционерами  компании являются кипрская Donalink Ltd (99,84% акций) и ЗАО «Шахта Красноярская» (0,16 %). По 50% Donalink контролируют Андрей Мельниченко  и Сергей Попов, пакет акций принадлежит  Владимиру Рашевскому, его доля не раскрывается. Председатель совета директоров - Александр Ландиа. Генеральный  директор - Владимир Рашевский.

Также компания владеет  миноритарными долями в 27 региональных энергетических компаниях (в том  числе 43 % акций компании «Кузбассэнерго»).

Производственная деятельность СУЭК и её предприятий ведётся  в семи регионах России, в том  числе в Кузбассе, Красноярском, Приморском и Хабаровском краях, Читинской области, республиках  Бурятия и Хакасия. До 28 декабря 2007 года компания владела также предприятиями  в Иркутской области. «СУЭК» добывает около 30% российского угля и является лидером российского угольного  экспорта.

ОАО «СУЭК» - единственная российская компания, входящая в десятку  крупнейших угледобывающих корпорация мира.

Идея создания крупной  национальной топливно-энергетической корпорации, основанной на синергии угольного  и энергетического бизнеса, появилась  в конце 90-х годов XX века. Именно в это время предельно остро стоял вопрос выживания отечественной угольной отрасли, находившейся в глубоком системном кризисе.

Основатели СУЭК хорошо понимали, какой огромный потенциал  заложен в угольной индустрии  и в угольной энергогенерации. А  начавшийся в конце 90-х процесс  либерализации рынка электроэнергии стал стратегической основой для  формирования будущей вертикально  интегрированной угольно-энергетической компании.

Первыми активами, на базе которых формировалась СУЭК, стали  в 2001 г. угледобывающие предприятия  Иркутской, Читинской областей и  Республики Бурятия.

К 2004 г. СУЭК начала работать в Кемеровской области и Хакасии, Красноярском, Хабаровском и Приморском краях. К этому времени была в  основном завершена реализация антикризисной  программы, благодаря которой предприятия  обрели финансовую устойчивость и четкие перспективы развития. Повысились эффективность  производства и безопасность труда, стали выстраиваться взаимовыгодные социально-трудовые отношения с  сотрудниками компании, с регионами  присутствия.

В 2004 г. в СУЭК приступили к разработке среднесрочной стратегии  развития и построению современной  системы корпоративного управления. Одним из важнейших компонентов  стратегии развития стала самая  масштабная в истории российской угольной отрасли инвестиционная программа. Среди ключевых направлений инвестиций - поставка на предприятия новейшей техники и оборудования; развитие перерабатывающих мощностей, включая  модернизацию и строительство новых  обогатительных фабрик; реализация инфраструктурных проектов, крупнейший из которых - строительство  собственного угольного терминала  в порту Ванино.

В течение 2005 г. на балансе  ОАО «СУЭК» произошло объединение  угольных и электроэнергетических  активов. Компания неуклонно шла  к своей цели - к созданию вертикально  интегрированной топливно-энергетической корпорации. Естественным продолжением этого процесса стало достижение в начале 2007 г. Соглашения о партнерстве  с одной из крупнейших мировых  энергетических компаний ОАО «Газпром»  в целях развития угольной энергогенерации  в России.

В 2006 г. СУЭК заняла седьмую  строчку в списке крупнейших мировых  поставщиков угля и продолжает укреплять  свое присутствие на международном  рынке.

Важным аспектом деятельности компании в эти годы являлось обеспечение  социальной стабильности в регионах присутствия. СУЭК не только реализует  целый ряд масштабных социальных программ для своих сотрудников, но и в партнерстве с руководством регионов реализует проекты, направленные на повышение уровня жизни и социального  благополучия в шахтерских городах  и поселках. В 2007 г. это сотрудничество выведено на новый уровень - создан фонд «СУЭК - РЕГИОНАМ». Его цель - оказывать  помощь администрациям шахтерских городов  в решении наиболее насущных для  их жителей социальных проблем.