Принятие управленческих решений в условиях конфликта

Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы  роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для  него тягостным и бесконечным. В  таких условиях вероятность конфликта  наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места  тоже могут служить причиной конфликта. Так, например, из-за недостатка средств, выделяемых из городского бюджета на содержание Детского сада, заведующая не может единолично предоставить своим  сотрудникам достаточно комфортные условия на рабочих местах.

Недостаточность благожелательного  внимания со стороны руководителя. Причиной конфликта могут быть нетерпимость руководителя к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам  подчиненных, публичный «разнос» и  тому подобное. Так, заведующая не всегда готова оказать помощь своим сотрудникам, например, в предоставлении отгулов, дней в счёт отпуска.

Межличностные столкновения возникают  между воспитателями и лидерами, организующими неформальную жизнь  коллектива (разного рода чаепития по случаю праздников, дней рождения). Конфликты возникают при сборе  средств на эти мероприятия.

Следует отметить, что конфликты  в трудовом коллективе Детского сада № 41 присутствуют постоянно, но они  вполне преодолимы. У заведующей есть возможность предвидеть начало конфликтной  ситуации, вовремя вмешаться в  процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную  ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, заведующая должна в первую очередь  выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие  особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так  же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и  ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый  лучший.

2.3 Эмпирическое исследование  решения конфликтных ситуаций

С целью определения путей решения  конфликтных ситуаций в Детском  саду № 41 было проведено эмпирическое исследование. В нём принимали  участие 15 человек - трудовой коллектив  Детского сада - воспитатели, медицинские  работники, педагоги, младший обслуживающий  персонал. В качестве методов исследования выбрано наблюдение.

Наблюдение представляет собой  целенаправленное и систематизированное  восприятие социального явления, черты  которого, соответствующим образом  классифицированные, регистрируются исследователем. Формы и приемы регистрации могут  быть различными: бланк или дневник  наблюдения, фото- или киноаппарат, видеотехника и тому подобное.

Специфика наблюдения, как метода сбора первичной информации, заключается  в способности анализировать  и воспроизводить явление в его  целостности, поставлять разносторонние и достаточно полные сведения.

В ходе наблюдения может фиксироваться  то, что невозможно зарегистрировать никаким иным методом, а именно стиль  поведения, жесты, мимика, движения индивидов  и целых групп. Наблюдение используется совместно с другими методами сбора информации, обогащая статистику живым материалом восприятия. Наблюдение дает более глубокий материал, чем  опрос.

Выделяют две основные разновидности: включенное и не включенное наблюдение.

Если исследователь изучает  работников со стороны (регистрирует все  типы действий, реакции, формы общения), то он проводит не включенное наблюдение. Если же устроился работать на предприятие, (участие может быть анонимным  или не анонимным), то он проводит включенное наблюдение.

На основе полученных в ходе наблюдения данных делается анализ общительности  и склонности к конфликтному поведению.

Исследование заключалось в  установлении методом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях. Применялся метод включенного наблюдения, так  как исследователь является сотрудником  данного учреждения и коллегой по работе испытуемых. Результаты наблюдения представлены в таблице 1.

Таблица 1

Данные наблюдения свидетельствуют  о том, что 6 человек в коллективе склонны к созданию конфликтных  ситуаций: 2 сотрудника из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные  ситуации; 2 человека из 6, склонных к  конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки - неприятны в общении, что  является причиной создания ими конфликтных  ситуаций; и двоих человек в  конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямство.

Далее следует охарактеризовать бесконфликтную группу сотрудников Детского сада, в которую входят 9 человек, среди  них можно выделить 4 сотрудника, которые отличаются веселым нравом, болтливостью, добродушием, открытостью; 3 человека отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 2 человека застенчивы, неуверенны в себе, стремящиеся всем угодить.

Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в  группе 40 % людей, способных создавать  конфликтные ситуации, и 60 % сотрудников  бесконфликтных в общении.

3 Рекомендации по совершенствованию  принятия решений в Детском  саду № 41

3.1 Методы принятия решений в условиях конфликтов

Эффективное принятие решений в  условиях конфликта, при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых  условий и реализации принципов  управления конфликтом. К таким условиям относятся: наличие организационно-правового  механизма разрешения конфликта; наличие  у заведующей опыта конструктивного  решения конфликтов; развитие коммуникативных  связей; наличие ресурсов для осуществления  системы компенсаций.

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все  виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи  между субъектами конфликта. Это - разнообразные  виды переговоров и конструктивного  соперничества.

Заведующей полезно иметь представление  о некоторых общих причинах конфликтов между сотрудниками, которые являются результатом недостаточного общения  или непонимания; различия в планах, интересах и оценках; противостояния в групповых конфликтных ситуациях; неверных предположений в отношении  чьих-либо действий; отсутствия сочувствия нуждам и желаниям других людей.

После обнаружения скрытых причин и источников конфликта следующим  шагом является коррекция проблемы путем проходящей реакции. Например, если конфликт вызван недостаточным общением или его отсутствием, реакция заведующей состоит в поиске путей налаживания общения. Если конфликт связан с различием в жизненных планах, реакция будет заключаться в одном из компромиссов, выработанных в результате переговоров и поиска решений, при которых в выигрыше остается каждый участник конфликта. Если же помехой является собственные страхи и нерешительность, то решение заключается в выработке методов преодоления этих препятствий на пути.

Задача заведующей состоит не в  том, чтобы уйти от конфликта, который  потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего  выбора, а в распознавании конфликта  и контроле над ним с целью  получения наилучшего итога.

Идеальным с этой точки зрения является рационально - интуитивный метод  разрешения конфликтов, разработанный  американским ученым Джини Грехем Скотт. С самого начала этот метод вовлекает  в работу сознание и интуицию при  осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд.

Одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых  им отрицательных эмоций - собственных  и эмоций других людей.

После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы  сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон.

Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать  любую конфликтную ситуацию как  проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод  решения проблем, пользуясь арсеналом  возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия  будет зависеть от того, на какой  стадии находится конфликт (потенциальный  конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного  решения, от оценки нужд и желаний  других людей, а также от характера  эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его  применения.

Для успешного разрешения конфликта, в конечном счете, необходимо, чтобы  обе стороны проявили желание  его разрешить. Но если такое желание  будет проявлено хотя бы одной  стороной, то и это даст больше возможностей заведующей принять правильное решение.

3.2 Мероприятия по оптимизации  процесса принятия решений в условиях конфликта

С целью решения конфликтных  ситуаций в учреждении, во-первых, следует  организовать психологическую службу.

Цель создания психологической  службы - снижение текучести кадров и профилактики конфликтных ситуаций в Детском саду.

Основные задачи психологической  службы по решению конфликтных ситуаций должны заключаться в тщательном отборе персонала при найме на работу; коррекционная работа с конфликтными людьми, если данные люди представляют ценность.

Если в работающем коллективе выделяется сотрудник, который провоцирует  конфликты, выступает в процессе конфликта активным «борцом за справедливость», а также испытывает определенное удовлетворение оттого, что возник конфликт и усиливается напряженность  в коллективе, рекомендуются следующие  способы управления конфликтным  сотрудником:

1. Объективная оценка положительных  результатов работы конфликтного  сотрудника. Необходимо сформулировать, какую конкретную пользу конфликтный  работник приносит общему делу. Если положительный результат  его работы превосходит его  личностные недостатки, руководитель  смиряется с присутствием данного  работника в своем коллективе.

2. Организация эффективного «тандема».  Эффективным в практике управления  показал себя прием, при котором  в паре с конфликтным работником  руководитель ставит сотрудника, обладающего противоположными личными  и деловыми качествами: спокойствием, мягкостью и уступчивостью -- и  который искренне ценит деловые  качества, имеющиеся у конфликтного  человека.

3. Воспитательная работа. С конфликтным  сотрудником, если он является  ценным в содержательном плане,  руководитель должен проводить  регулярные беседы с разъяснением  требований и целей, стоящих  перед коллективом.

4. Перевод на другое место.  Довольно часто все же отрицательные  последствия провоцируемых конкретным  работником конфликтов существенно  превосходят «удельный вес» позитивных  результатов его деятельности, а  также разрушают ранее консолидированный  коллектив. В этом случае эффективным  способом улаживания конфликтов  в коллективе может выступить  перевод данного сотрудника на  другое место или даже увольнение  его из учреждения.

Психологические особенности конфликтного человека таковы, что часто он склонен  винить в своих неудачах и постоянных конфликтах не самого себя, а других людей. Он видит конфликт там, где  его нет, а при провоцировании конфликта посредством собственных  действий переносит свои недостатки на окружающих. Психологически ему  значительно проще обвинить другого  «во всех грехах», нежели самому заняться собственным перевоспитанием, развитием  у себя коммуникативного самоконтроля и сдержанности.

Первое, что необходимо психологу  посоветовать такому человеку, -- это  обратить всю мощную энергию его  критического анализа на самого себя. Такой человек должен самому себе задать вопросы: «Что я сам сделал, чтобы данный конфликт возник?», «Какие черты моего характера вызывают недовольство окружающих людей везде, где бы я ни работал и где  бы я ни появлялся?»

Начало позитивного самоизменения  состоит в способности человека к коммуникативной рефлексии -- самопознанию, самоанализу и умению увидеть  себя со стороны, с позиции внешнего наблюдателя. Рефлексия помогает также  встать на позицию партнера по общению  и понять, как другой реагирует  на слова и действия конфликтующего человека. Что этот другой чувствует? Что он думает? Какие последствия  могут иметь жестокие и обидные  слова, которые конфликтующий в  запале гнева и с искаженным лицом  выкрикивает или произносит угрожающим шепотом?