Принятие управленческих решений в условиях конфликта

1. Объективная оценка положительных  результатов работы конфликтного  сотрудника. Необходимо сформулировать, какую конкретную пользу конфликтный  работник приносит общему делу. Если положительный результат  его работы превосходит его  личностные недостатки, руководитель  смиряется с присутствием данного  работника в своем коллективе.

2. Организация эффективного «тандема».  Эффективным в практике управления  показал себя прием, при котором  в паре с конфликтным работником  руководитель ставит сотрудника, обладающего противоположными личными  и деловыми качествами: спокойствием, мягкостью и уступчивостью -- и  который искренне ценит деловые  качества, имеющиеся у конфликтного  человека.

3. Воспитательная работа. С конфликтным  сотрудником, если он является  ценным в содержательном плане,  руководитель должен проводить  регулярные беседы с разъяснением  требований и целей, стоящих  перед коллективом.

4. Перевод на другое место.  Довольно часто все же отрицательные  последствия провоцируемых конкретным  работником конфликтов существенно  превосходят «удельный вес» позитивных  результатов его деятельности, а  также разрушают ранее консолидированный  коллектив. В этом случае эффективным  способом улаживания конфликтов  в коллективе может выступить  перевод данного сотрудника на  другое место или даже увольнение  его из учреждения.

Психологические особенности конфликтного человека таковы, что часто он склонен  винить в своих неудачах и постоянных конфликтах не самого себя, а других людей. Он видит конфликт там, где  его нет, а при провоцировании конфликта посредством собственных  действий переносит свои недостатки на окружающих. Психологически ему  значительно проще обвинить другого  «во всех грехах», нежели самому заняться собственным перевоспитанием, развитием  у себя коммуникативного самоконтроля и сдержанности.

Первое, что необходимо психологу  посоветовать такому человеку, -- это  обратить всю мощную энергию его  критического анализа на самого себя. Такой человек должен самому себе задать вопросы: «Что я сам сделал, чтобы данный конфликт возник?», «Какие черты моего характера вызывают недовольство окружающих людей везде, где бы я ни работал и где  бы я ни появлялся?»

Начало позитивного самоизменения  состоит в способности человека к коммуникативной рефлексии -- самопознанию, самоанализу и умению увидеть  себя со стороны, с позиции внешнего наблюдателя. Рефлексия помогает также  встать на позицию партнера по общению  и понять, как другой реагирует  на слова и действия конфликтующего человека. Что этот другой чувствует? Что он думает? Какие последствия  могут иметь жестокие и обидные  слова, которые конфликтующий в  запале гнева и с искаженным лицом  выкрикивает или произносит угрожающим шепотом?

Во-вторых, комплекс усилий, направленный на эффективное решение проблемы нормирования управленческого труда. Следует делать расчёт численности  сотрудников на год, обосновывать штатное  расписание учреждения. Необходимо знать  потребность в кадрах на перспективу. Потребность нормирования управленческого  труда возникает при расчёте  загрузки управленческого персонала  и рационального распределения  функций и задач управления между  подразделениями и должностями. Известно, что одним из показателей  эффективности труда и принятия конструктивных решений является своевременность  выполнения плановых заданий, предусмотренных  должностными инструкциями.

В-третьих, в качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей сотрудников Детского сада разумно воспользоваться теорией  А. Маслоу. Наиболее важными потребностями  сотрудников учреждения являются следующие: потребность в уважении, самоуважении, компетентности, признании, потребности  самовыражения, в реализации своих  потенциальных возможностей и росте  как личности, социальные потребности  в чувстве принадлежности, социальном взаимодействии и поддержке.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных  потребностей сотрудников Детского сада целесообразнее использовать следующие:

1. материальное стимулирование  как метод управления конфликтом. Таким образом, оказывается влияние  на работников для избежания  дисфункциональных последствий.  Старшие воспитатели, вносящие  свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают младшим  воспитателям и стараются подойти  к решению возникшей проблемы  комплексно, должны вознаграждаться  благодарностью, премией или признанием  заведующей. Следует устанавливать  надбавки к заработной плате  за сверхурочную работу. Не менее  важно, чтобы система вознаграждений  не поощряла неконструктивное  поведение отдельных сотрудников.  Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений  для поощрения тех, кто способствует  осуществлению общеорганизационных  целей, помогает сотрудникам понять, как им следует поступать в  конфликтной ситуации, чтобы это  соответствовало желаниям руководства;

2. социальные потребности: в  качестве метода управления конфликтной  ситуацией можно использовать  координационные и интеграционные  механизмы. Один из самых распространённых  механизмов - цепь команд. Установление  иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие работников, принятие  решений и информационные потоки  внутри учреждения. Если два или  более подчинённых имеют разногласия  по какому-либо вопросу, конфликта  можно избежать, обратившись к  заведующей, предлагая ей принять  решение. Принцип единоначалия  облегчает использование иерархии  для управления конфликтной ситуацией,  так как подчинённый знает,  чьи решения он должен исполнять.  Один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный  конфликт - разъяснение требований  к работе. Необходимо разъяснить, какие результаты ожидаются от  каждого сотрудника. Здесь должны  быть упомянуты такие параметры,  как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто  предоставляет и кто получает  различную информацию, система полномочий  и ответственности, а также  чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, заведующая определяет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они уяснили, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

3. потребности в уважении: обеспечение  сотрудникам возможности обучения  и повышения квалификации; обеспечение  обратной положительной связи  с достигнутыми результатами  путём подготовки полугодовых  листовок о работе учреждения, результатах работы каждого из  сотрудников и о сотрудниках,  внесших наиболее существенный  вклад в полученные результаты.

И, наконец, необходимо закрепить наметившуюся тенденцию по стабилизации кадрового  состава учреждения. Для этого  необходимо провести в жизнь ряд  мероприятий в социальной сфере. Вообще уровень переменной составляющей фонда оплаты труда в рассматриваемом  учреждении значительно ниже уровня постоянной. Это следствие маскировки статей оплаты труда зависящих от предоставления дополнительных услуг, например, преподавание иностранных  языков, проведение процедур закаливания; следствие излишне усложненной  системы организации оплаты труда, преследующей цель сделать работников зависимыми от руководства во всех отношениях (доплаты за совмещение, выполнение особо важных заданий, различные  надбавки и премии).

В целом можно заключить, что  работа заведующей учреждения заслуживает  положительной оценки. Следует отметить её заботу о рядовых сотрудниках, стремление создать им материальные и моральные условия для хорошей  работы.

Заключение

Задачи курсовой работы рассмотрены  и проанализированы. Поставленная цель достигнута.

Безусловно, принимать эффективные  решения в условиях конфликта  возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется  всё деструктивное.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом  быть в «тонусе», он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер деятельности. Умение управлять  конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Следует подчеркнуть, что решение  считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать  во всех этапах принятия решения, но, прежде всего, его роль заключается в  выборе наиболее подходящего решения  из предложенных вариантов и в  принятии окончательного решения.

Таким образом, процесс принятия решений  в условиях конфликтов в Детском  саду следует усовершенствовать. К  важнейшим моментам такого усовершенствовании можно отнести следующие:

1. необходимо принимать множество  решений, которые имеют общие  подходы при их реализации;

2. на этапе принятия окончательного  решения, принятое решение должно  быть безальтернативным;

3. нельзя допускать наложения  решений друг на друга, то  есть не следует принимать  несколько решений по одному  и тому же вопросу;

4. обычное перепоручение  исполнения решения от одного  лица другому следует изжить;

5. решение должно соответствовать  уровню организации и сотрудничества;

6. процесс принятия решений  надо развивать в сторону участия  и эффективности. При этом нельзя  забывать, что принимать участие  в принятии решений не означает  только присутствие при окончательном  его утверждении. Наиболее значимым  является участие в предварительных  мероприятиях.

Решения должны быть эффективными. Это означает, что необходимо шире привлекать в процесс принятия решений  руководителей и других лиц, имеющих  прямое к ним отношение.

По результатам исследования, проведённого в Детском саду, были даны практические рекомендации для  психологической службы учреждения:

1. строго выполнять свои  обязанности по работе;

2. хорошо знать свои  слабые места, чтобы в сложных  ситуациях не сорваться;

3. не брать чужие проблемы  на себя (в большинстве случаев  это личные проблемы "трудного" человека);

4. находить компромисс, стремиться  к сотрудничеству в конфликте;

5. разграничивать личные  взаимоотношения и рабочие;

6. включить в разрешение  конфликтной ситуации авторитетное  лицо;

7. установить сотрудничество  в разрешении конфликтной ситуации - поиск альтернативных путей  решения проблемы

8. в общении с заведующей  всегда сохранять уверенность  и спокойствие, доброжелательный  тон;

9. не поддаваться на  эмоциональные провокации.

Таким образом, если умело  управлять конфликтом, принимая при  этом грамотные решения, это будет  способствовать укреплению и коллектива, и учреждения в целом, и поможет  заведующей Детского сада выработать общую концепцию управления.

Список использованной литературы

1. Аверченко Л. К., Залесов  Г. М., Мокшанцев Р. И. Психология  управления. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 150с.

2. Балдин К. В., Воробьёв  С. Н., Уткин В. Б. Управленческие  решения. - М.: «Дашков и Ко», 2006. - 496с.

3. Волков Б. С., Волкова  Н. В., Конфликтология. - М.: Альма Матер, 2006. - 384с.

4. Запрудский Ю. Г., Коновалов  В. Н. Конфликтология. - Ростов-на-Дону.: «Феникс», 2000. - 320с.

5. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. - М: Норма - Инфра, 1999. - 511с.

6. Ратников В. П., Голубь  В. Ф., Лукашова Г. С. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 512с.

7. Розанова В. А. Психология  управления. - М.:ЗАО «Интел-Синтез», 2000. - 384с.

8. Светлов В. А. Аналитика  конфликта. - Спб.: ООО «Росток», 2001. - 512с.

9. Смирнов В. А. Разработка  управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 271с.

10. Фатхутдинов Р. А.  Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 314с.

 

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

«КУЗБАССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФИЛИАЛ КузГТУ в г. НОВОКУЗНЕЦКЕ

Кафедра государственного и  муниципального управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Разработка управленческих решений

тема «Принятие управленческих решений в условиях конфликта»

Выполнил: студентка

гр. МУ-031-2

Томилова Ирина Александровна

Руководитель:

Чугина Надежда Владимировна

Новокузнецк 2006

Содержание

Введение

1 Особенности принятия решений  в условиях конфликта

1.1 Понятие и ограничения принятия  решений

1.2 Теория игр как метод принятия  решений

1.3 Стратегии поведения руководителей  в условиях конфликта

2 Принятие решений в условиях  конфликта в практике МДОУ  «Детский сад № 41»

2.1 Специфика и типы конфликтов  в организации

2.2 Причины конфликтов в учреждении

2.3 Эмпирическое исследование решения  конфликтных ситуаций

3 Рекомендации по совершенствованию  принятия решений в МДОУ «Детский  сад № 41»

3.1 Методы принятия решений в  условиях конфликта

3.2 Мероприятия по оптимизации  процесса приятия решений в  условиях конфликта

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В России долгое время проблеме обучения управленческого персонала не уделялось  должного внимания. Это происходило  потому, что в административно-командной  системе основные решения принимались  на уровне министерств и ведомств. На низовом уровне эти решения  только претворялись в жизнь, здесь  также принимались и тактические  решения, но и они контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике существенно  увеличивается ответственность  при принятии решений руководителей  всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение конкретной организации.

Теоретическая актуальность данной темы весьма велика. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически  нет работ, в которых бы анализировались  глубинные причины конфликтов и  их влияние на жизнь общества в  целом и индивида в частности. Вместе с тем, проблематика конфликта  носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом  при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа  сторон. Чтобы найти оптимальное  решение, необходимо обладать знанием  того, как развиваются такого рода конфликты.