Принятие управленческих решений в условиях конфликта

Система управления персоналом играет очень важную роль в деятельности любого предприятия, поскольку является. Эффективная система управления персоналом - залог успешного существования  и финансовой стабильности любой  фирмы.

Система управления персоналом состоит из следующих основных элементов:

1. Группа специалистов  аппарата управления.

2. Комплекс технических  средств системы управления.

3. Информационная база  для управления персоналом.

4. Комплекс методов и  методик организации труда и  управления персоналом.

5. Правовая база.

6. Совокупность программ  управления информационными процессами  решения задач управления персоналом.

Система управления персоналом включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (Приложение А).

Цели системы управления персоналом - совокупность желаемых состояний, результатов деятельности системы  управления персоналом. Цели системы  управления персоналом выражаются двояко. С одной стороны, это цели персонала, которые он ставит перед собой  в процессе трудовой деятельности. С другой - цели администрации организации  имеющей собственные цели по использованию  персонала, которые не всегда совпадают  с целями самого персонала [11, с 54].

Главная цель системы управления персоналом: обеспечение организации  кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рис. 1).

Рисунок 1 - Укрупненное  дерево целей системы управления персоналом организации

В соответствии с этими  целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой [10, с.101].

Организационная структура  системы управления персоналом - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и  его внешней среды существуют различные организационные структуры  управления.

Организационные структуры  системы управления персоналом по подобию  организационных структур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых  отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организацией в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения  к ней со стороны менеджеров (какой  тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение традиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления. Динамизм внутренней среды организации также является важным фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней соблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна преодолевать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений [1, с.53].

К основным задачам системы  управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий  для эффективного использования  знаний опыта работников; совершенствование  системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями  и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения  квалификации.

Основные функции системы  управления персоналом распределены между  её многочисленными подсистемами, такими как подсистема планирования и маркетинга персонала, подсистема управления наймом и учетом персонала, подсистема управления трудовыми отношениями, подсистема обеспечения нормальных условий  труда, подсистема управления социальным развитием и другими (Приложение Б).

Деление системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых  системой в целом, постоянен. В зависимости  от размера и специализации организации  меняется только трудоёмкость их выполнения [6, с.178].

1.2 Проблемы создания  и функционирования системы управления  персоналом

Система управления персоналом сегодня претерпевает кардинальные изменения, как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Однако на большинстве  российских предприятий неизменными  остаются многие проблемы, связанные  с созданием и функционированием  системы управления персоналом [8].

При разработке и внедрении  системы управления персоналом можно  выделить следующие практические сложности:

1. Разнообразие стратегических  процессов и уровней разработки  стратегии.

2. Отсутствие практического  механизма увязки бизнес-стратегии  со стратегией управления персоналом.

3. Отсутствие четко сформулированных  бизнес-стратегий.

4. Качественный характер  вопросов управления персоналом.

5. Чрезмерная ориентация  на проблемы стратегической интеграции.

6. Сложность выработки  целостного взгляда на выбор  стратегии управления персоналом.

7. Сложность установления  связи между проведением конкретной  политики и полученными результатами.

8. Не учитывается человеческий  фактор (гарантированная занятость,  непрерывное развитие и качество  трудовой жизни).

При функционировании системы  управления персоналом на предприятии  также возникает ряд проблем.

Первая проблема носит, скорее, идеологический характер. Сформулировать ее можно следующим образом: процессы управления персоналом воспринимаются специалистами на местах не как нормальные бизнес - процессы или процедуры, а  как набор идеологических постулатов [9].

В большинстве случаев  процессы в области управления персоналом не идентифицированы, не описаны и  не регламентированы. И большинство  специалистов, говоря о создании системы  управления персоналом, совершенно не подразумевают под этим создание иерархической структуры регламентов, положений, политик, справочников и  т.д.

Стандартные, существующие или оставшиеся «с прежних времен»  положения об отделах и должностные  инструкции сотрудников не обеспечивают должное функционирование службы персонала  предприятия, т.к. описывают функции  отделов и сотрудников без  учета давно изменившихся реалий. Кроме того, на основании них невозможно однозначно описать или воспроизвести  любой процесс, выходящий за рамки  одного подразделения.

В большинстве организаций  однозначно не определены задачи, функции, права и полномочия в принятии кадровых решений, ответственность  кадровых служб (служб управления персоналом/ человеческими ресурсами), что приводит к неконтролируемому распределению функций между различными подразделениями и затрудняет учет и контроль выполнения соответствующих задач [4, с.148].

Часть процессов по управлению персоналом реализуются на основании  «исторических» требований, отраженных в инструкциях, регламентирующих документах и приказах. И эти документы  не отвечают современным требованиям (в т.ч. требованиям стандартов в  области управления качеством, как, например, SA 8000:1997, OHSAS 18001:1999, ISO 9001:2000, P-CMM и другим) [2, с.160].

В субъекте управления персоналом понимание роли и места СУП  в системе хозяйствования не соответствует  действительному объему и стратегическому  характеру задач, требующих решения. Происходит устаревание знаний аппарата управления предприятия. Наблюдается  недостаточный уровень профессионально-квалификационной подготовки административно-управленческого  персонала; применение затратных подходов к управлению персоналом, несоответствующих  современным технологиям управления.

В объекте управления персоналом: проблемы социальной среды, к которым  можно отнести устаревание знаний специалистов высокой квалификации, отсутствие анализа и учета изменений  в социальной среде и их воздействие  на решения в сфере управления персоналом, использование механистического подхода к управлению персоналом.

В структуре рынка рабочей  силы наблюдается отсутствие методической базы по формированию внутреннего рынка  рабочей силы. Появляются дефицитные категории персонала, а также  возрастные провалы в структурах рынка рабочей силы по отдельным  категориям работников. Негативно сказывается  на функционировании системы управления персоналом отсутствие специалистов в  области стратегического управления и недостатки в системе профессионального  образования. Во многих организациях не поставлены задачи по разработке и  формированию внутреннего рынка  рабочей силы.

На большинстве современных  предприятий в целом отмечаются следующие проблемы:

- появление дефицитных  видов профессий и сложности  с наймом необходимых работников;

- рост цен на услуги  образовательных и консультационных  учреждений;

- переход на новые  виды деятельности, достаточно быстрая  смена технологий производства  и услуг, необходимость увольнения  по этим причинам части персонала;

- отсутствие финансовых  ресурсов и резкое сокращение  численности персонала в кризисных  условиях;

- проблемы долгосрочного  планирования численности и структуры  работников в связи с неопределенностью  при формировании портфеля заказов.

Наиболее важные с точки  зрения стратегического управления причины этих проблем:

1. Содержание деятельности  некоторых подсистем системы  управления персоналом не соответствует  требования внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга  персонала, мотивации поведения  персонала, развития персонала).

2. Концентрация функций  стратегического характера в  ведении служб по управлению  персоналом сопровождается слабым  развитием стратегических аспектов  в управлении.

3. Существующее понимание  роли и процессов воспроизводства  персонала не учитывает «инвестиционного»  характера вложений в персонал.

4. Отсутствуют разработки  по применению технологий стратегического  управления в сфере управления  персоналом.

Большинство современных  менеджеров осознают, что сила любой  организации прежде всего в человеческом капитале. Однако осознания возможности  решения проблемы ещё недостаточно, чтобы она была решена на самом  деле. Необходимы ещё и знания о  том, как это сделать, умелое и  уместное использование соответствующих  технологий и методов, включённых в  систему управления персоналом. В  этом смысле известные на сегодня  методы, технологии и процедуры в  системе управления персоналом могут  быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности  персонала, методы оптимизации кадрового  потенциала и реорганизации. Всеми  этими методами в полной мере должен владеть грамотный менеджер по персоналу, равно как и любой хороший  руководитель [4, с.150].

1.3 Российский и зарубежный опыт исследования и разрешения проблем создания и функционирования систем управления предприятием

Совершенствование системы  управления персоналом на отечественных  предприятиях и организациях должно опираться на накопленный зарубежный опыт. Речь идет, прежде всего, об обобщении  и заимствовании руководителями предприятий и организаций зарубежного  прогрессивного опыта в сфере  государственного финансирования и  стимулирования внутрифирменной подготовки кадров, использования современных  систем оценки персонала, формирования и применения системы материального  поощрения разных категорий работников, а также привлечения значительной части персонала к управлению делами фирмы.

В странах с развитой рыночной экономикой государство, принимая на себя основную финансовую тяжесть  подготовки и переподготовки кадров, создает единый механизм обеспечения  занятости через взаимодействие государства и предприятия. Этот механизм включает стимулирование и  со стороны государства образовательной  активности самих предприятий, кооперирование последних с учебными заведениями, а также аккумулирование и  перераспределение средств предприятий  с целью подготовки и переподготовки рабочей силы. Взаимодействие государства  и предприятий предусматривает  использование различного инструментария: финансирования, налоговой политики, регулирования социального страхования  и обеспечения, создания информационной и правовой инфраструктуры [11, с.312].

Что касается начальной  профессиональной подготовки молодежи, то государственные органы, прежде всего, стимулируют активность предприятия  с помощью прямого финансирования внутрифирменных систем обучения. Так, например, государственные органы Великобритании, Италии, Швеции покрывают до 80 % затрат предприятия на наём и обучение молодежи 16--18 лет, которая еще не имеет  полного среднего образования.

Объектом прямого финансирования государственными органами Германии, Франции, Италии, Швеции стала так  называемая альтернативная форма подготовки кадров, которая охватывает молодежь до 25 лет. Речь идет о соединении процесса теоретической подготовки в учебном  заведении с трудовой деятельностью  при условии частичной занятости [5, с.84]. Таким образом обеспечивается соответствие занятости учащегося  приобретенной на данный момент квалификации. Необходимым условием такой формы  является наличие специальной программы, обеспечивающей координацию подготовки в двух различных системах. Активный контроль предприятий за учебным  процессом позволяет постоянно  корректировать в нужном направлении  программы теоретического обучения.

Методы прямого финансирования дополняются непрямым стимулированием  внутрифирменной подготовки со стороны  государства путем дифференциации налоговой политики. Этот инструмент особенно активно используется в  США, где средства, направляемые на подготовку молодых работников, полностью  освобождаются от налогообложения (при условии аккредитации местными органами власти, т. е. гарантии соответствия подготовки установленным стандартам).

В западноевропейских странах  одним из источников средств государственных  органов, выделяемых на профессиональную подготовку, являются денежные отчисления самих предприятий. Так, во Франции  существует порядок, в соответствии с которым каждое предприятие  с численностью занятых свыше  десяти человек отчисляет на цели повышения квалификации работников не менее 1 % фонда заработной платы [6, с.180].