Процессы управления организационной системой

- по степени  готовности для использования:  первичная – совокупность полученных  непосредственно из источника несистематизированных данных, содержащих много лишнего; промежуточная –

 сведения, прошедшие через процесс предварительной «очистки» и систематизации, позволяющей решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего применения; конечная – информация, используемая для обоснования решения;

-  по полноте:  частичная и комплексная  (последняя дает всесторонние исчерпывающие сведения об объекте, первая используется только в совокупности с другой информацией);

-  по степени  надежности: достоверная и вероятностная (вероятностный характер обусловлен невозможностью получить надежные сведения).

Для выделения  состояния системы относительно  выбранной в организации цели необходимо сформировать массив достаточной  и достоверной информации о состоянии  ее ключевых параметров. Именно на этом этапе реализуется принцип постепенного увеличения информации.

 Типы управленческих решений.

Организационное решение – это выбор, который  должен сделать руководитель, чтобы  выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией  задачами.  Поэтому  наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать, как запрограммирована и незапрограммированные.

Запрограммированное решение – это результат реализации определенной последовательности шагов  или действий, подобных тем, что предпринимаются   при решение математического  уравнения. Как правило, число возможных  альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономиться время, поскольку подчиненным не приходиться разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Руководство часто программирует решение под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю  очень важно иметь уверенность  в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна  и желательна. Очевидно, если запрограммированная  процедура становиться неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение  своих работников и тех людейвне организации, на которых принимаемые решения сказываются.  Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы. Начинающиеся с “почему”  в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны принять эту процедуру, Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются  в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы  или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия  решения. К числу незапрограммированных можно отнести  решения следующего типа,: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются  запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения  оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные  решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Все функции  планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятие решений. Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятия, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей. Поэтому следует рассматривать организацию с позиции системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей  организации.

Эффективно  работающий руководитель понимает и  принимает как факт то, что выбранная  им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает  данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Интуитивные решения  – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение,  не занимается при этом сознательным взвешиванием “за”  и “против” по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодерберк указывает, что в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь  в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью удастся лишь некоторые ее виды. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный  знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях  ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как  основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Но одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку  у руководителя отсутствует опыт, на который он мог бы основывать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для  организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые  варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может  сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность  неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Главное  различие между решениями рациональным и  основанным на суждении заключается  в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение  обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Классификация управленческих решений.

Управленческое  решение выступает связующим  звеном между группами функций, отражающих разные аспекты воздействия: процессов  управления и процессов производства; управляющей и управляемой частей социально-экономической системы; активизацию совместной деятельности персонала по достижению общей цели  в результате реализации основных функций менеджмента. Этим и объясняется  многообразие управленческих решений, которые можно классифицировать по следующим признакам:

- по функциональной  направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

- по организации:  индивидуальные, коллегиальные (групповые)  и корпоративные;

- по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

- по повторяемости  выполнения: однотипные, разнотипные  и инновационные (нет альтернатив);

- по масштабам воздействия:  общие и частные;

- по прогнозируемым результатам: c определенным результатом, с вероятностным исходом;

- по характеру разработки  и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

- по методам переработки  информации: алгоритмические, эвристические;

- по числу критериев:  однокритериальные, многокритериальные;

- по направлению воздействия:  внутренние и внешние;

- по глубине воздействия:  одноуровневые и многоуровневые;

- по ограничениям на  ресурсы: с ограничениями, без  ограничений;

- по способу фиксации: письменные и устные.

Рассмотрим кратко основные виды управленческих решений, представленных в этой классификации.

Решения могут разрабатываться  для осуществления плановых мероприятий  для определения  необходимых  параметров для стратегического  или тактического планирования деятельности компании. Большая группа управленческих решений (УР) посвящена организационным проблемам функционирования компании, например, совершенствования  организационной структуры управления, расширению компании. Для эффективного управления персоналом разрабатывается решения по различным аспектам активизации деятельности работников компании. Координирующие УР необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочносбытовой политики компании, изменениями в штатном расписании. Контролирующие УР направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития, например решение о методике, проведения внутреннего аудита бухгалтерского учета и контроля исполнения распоряжений. Информирующие УР направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации.

Организация разработки и  реализации  УР базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности  в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения. Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен как для руководителя, так и для исполнителя.

Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается,  по сравнению с индивидуальными, время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов, участвующих в его разработке специалистов.

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компании. Эти решения часто относят к текучке, т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя. Инициативные УР – это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяется соответствующими регламентами. Программные УР представляют собой реализацию программно-целевой  технологии РУР, по которой в заданное время руководитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные УР – более устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне – это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени – решение о проведение работ по утеплению помещений компании и т.д.

Повторяемость выполнения УР важна  для правильной установки  нормы управляемости компании. Повторяемость  определяется масштабом компании и  степенью разделения управленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует  УР, касающиеся деятельности  групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчетчиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности – это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.