Процессы управления организационной системой

Организации необходимо разработать особую тактику, программы  и операции, которые позволяет  достичь целей. Если целью является сокращение прямых трудовых затрат на 10%, руководству необходимо решить, каким образом это может быть достигнуто. Компания может сократить численность рабочей силы и требовать, чтобы оставшиеся сотрудники работали больше, быстрее и лучше. Компания может также принять на вооружение новые технологии, которые повышают производительность. Высокая трудоемкость продукции может быть связана с тем, что рабочие затрачивают на производство машин много времени из – за огромного количества деталей или доступных вариантов производства. Таким образом, другим типом изменений может быть переконструирование самого продукта, чтобы было легче его производить. Для решения любой проблемы или преодоления отставания существуют различные стратегии изменения. При этом могут использоваться как отдельные стратегии, так и их комбинации.

Когда программа  изменений принята, организация  должна сосредоточить внимание на ее реализации. Процесс внедрения изменений оказывает влияние на людей и требует от работников изменений в поведении. Часто этот процесс требует отказа от старых способов выполнения работы и приобретения новых навыков. Необходимо убедить работников без предубеждения, непредвзято встретить изменения. На этом этапе организация должна убедиться, что сотрудники знают:

1.для чего  необходимы перемены;

2.что они  получают для себя;

3. Какие возможны  недостатки или возникающие проблемы  и как они будут решаться;

4.какие программы,  задания и мероприятия потребуют  от них изменения в поведении.

Одной из радикальных  перемен в организациях можно  считать их интенсивное разукрупнение. Нередко сокращение персонала является результатом укорачивания бизнес – циклов. Многие компании в ходе реструктуризации сокращают численность работников. Ряд факторов, включая глобальную конкуренцию, дерегулирование, новые технологии и усиление контроля акционеров компании, приводят к различным изменениям. Исследования показывают, что оставшиеся сотрудники организации отнесутся к разукрупнению положительно, если они будут знать, что им следует ожидать, почему это происходит и какое влияние окажут на них происходящие изменения.

Сопротивление переменам

Любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда, представляют собой сопротивление изменениям. Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий, прибегая к жалобам, проволочкам, пассивному сопротивлению, которые могут перерасти в саботаж и снижение интенсивности труда. Реакция людей на изменения варьируется в широких пределах. Бывают случаи возникновения эффекта цепной реакции, когда перемена, непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямой или косвенной реакции многих работников в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий. Условия, которых изменения могут встречать сопротивление, состоят в том, сто:

1. высокие затраты, связанные с ликвидацией старого;

2.чем масштабнее  изменения в организационной  структуре, тем сильнее оказываемое  им сопротивление;

3.высокоинтегрированная  система может эффективно обеспечивать  условия текущей деятельности, но  она, по – видимому, будет оказывать серьезное сопротивление изменениям, направленным на ее уничтожение;

4.чем большие  изменения требуются в поведении  каждого человека, тем большее  сопротивление они встречают.

Конфликты и  сопротивления сходят на нет, когда  организационные перемены осуществляются на подлинно демократических началах, на основе сотрудничества, открытости, взаимной поддержки и взаимной заинтересованности. Внутренняя организационная динамика должна способствовать улучшению результатов работы каждого сотрудника, отвечать его интересам. Если у сотрудников есть основания противиться переменам, руководители организации должны попытаться понять их, что существенно облегчит процесс реализации нововведений. Анализу следует подвергнуть саму природу изменения, методы его проведения, направленность и характер присвоения выгод от осуществляемых перемен. Выделяются три основных вида сопротивления изменениям:

Страх личных утрат. Сопротивление переменам нередко  вызывается убежденностью сотрудников  в том, что предлагаемые изменения в технологии или структуре негативно отразятся на их положении. Страх личных утрат – возможно, самое серьезное препятствие на пути организационных изменений.

Отсутствие  понимания и доверия. Работники  вряд ли поверят в «чистоту помыслов»  приверженцев и изменений, если им не известны ли не понятны цели перестройки или реформ. Противодействие возникает и в том случае, если сотрудники имеют отрицательный опыт взаимодействия с проводниками инноваций.

Неопределенность. Неопределенность – это нехватка информации о будущих событиях, страх перед неизвестным. Особенно негативно воспринимают неопределенность сотрудники, отличающиеся повышенной чувствительностью к переменам, страшащиеся всего нового и необычного. Они не уверены в положительном характере изменений, в том, будут ли они отвечать требованиям новой процедуры или технологии.

Различные оценки и цели. Противодействие изменениям может быть связано с тем, что  работники организации оценивают  текущую ситуацию иначе, чем защитник идеи или члены венчурной команды, и выдвигают веские аргументы против предлагаемых перемен. Менеджеры различных отделов стремятся к разным целям, а внедрение инновации зачастую преуменьшают значение достижений некоторых из них.

Формальный  процесс изменений оказывает  влияние на поведение людей и их взаимоотношения. Эти перемены неизбежно становятся частью институциональной структуры организации. Через официальные установки и через неофициальные средства, такие, как ходит к новому поведению и новым отношениям. Организация, которая сократила свои размеры и понизила административно – иерархическую вертикаль, требует установления новых правил и норм коммуникаций между уровнями управления. Если, к примеру, организация ввела регламентирующую систему отношений между работниками нижнего уровня и новую систему ответственности за принятие решений, она должна создать внутреннюю среду, поддерживающую новое поведение. Одна из компаний, которая ликвидировала определенные уровни подчинения и не ввела нормы коммуникаций между людьми, вскоре обнаружила, что работники нижних уровней, получившие возможность принимать решения, тем не менее, не пользовались этим.

Организация, стремящаяся  избежать существенных проблем последующих  радикальных перемен, должна контролировать процессы изменений в течение  продолжительного периода после того, как они были введены. Такого рода контроль обнаруживает проблемы до того, как они станут серьезными и потребуют радикальных перемен.

Инициирование перемен.

Не все перемены начинаются и продолжаются с одинаковой скоростью. Изменение может быть проведено медленно и с осторожностью или быстро и радикально. Изменения могут быть плановыми и незапланированными, вызванными непредвиденными процессами. Предприятие постоянно отслеживает состояние основных компонентов внешнего окружения и выявляет необходимость перемен. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические, технологические, политико – правовые, социально – культурные.

Плановое приростное изменение является эволюционным. Например, организация решает внести новую  систему управления персоналом, охватывающую многие страны организационной жизни. Речь идет о найме рабочей силы, ее обучения, оценке работы персонала, его вознаграждении, продвижении по службе, серьезно повредить организации. Плановое приростное изменение предполагает последовательные перемены по каждому компоненту. Процесс может быть начат с изменениями системы оценок. Даже это изменение может быть проведено сначала только в одном подразделении. Ценность подобного подхода в том, что нарушение нормального хода производства будет ограниченным и организация сможет оценить функционирование новой системы в масштабе ее отдельных подразделений.

Радикальные изменения, которые иногда называют « разрушающими основу», возникают из –за серьезных  изменений в стратегии бизнеса. Они требуют изменений в структуре  организации, ее персонале и организационных процессах. Исследователи считают, что организации часто проходят через длительные периоды стабильности, а затем сталкиваются с коротким периодом фундаментальных изменений в отрасли, которые требуют от организации радикальных перемен. Руководители и консультанты полагают, что даже приростные изменения часто имеют цепную реакцию. Нередко случается, что едва различимые изменения в одной области вызывают неизбежные изменения в другой сфере и т.д. В стратегиях изменений часто недооценивается влияние перемен на организацию. То, что начинается как незначительная настройка или корректировка, может завершиться радикальными изменениями.

Незапланированной изменений связано с тем, что  стратегия и практика деятельности организации проявляются как постоянный поток действий и решений. Организация представляют собой динамичный и меняющийся организм. Окружение, в котором она находится, также постоянно меняется. Могут возникнуть непредвиденные обстоятельства, реакцией на которые выступает незапланированное изменений. Нередко изменения в организации происходят независимо от того, инициируются ля они руководством.

Типы  организационных изменений.

Острой проблемой, с которой сталкивается современная  организация, является необходимость  выявления соответствующих областей для изменения, подготовки этих изменений и их поддержания в различных аспектах деятельности организации. Расширенная концепция организационных изменений включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Экономическая и социальная эффективность опирается на комбинацию обоих подходов.

Цели  и стратегии. Многие типы плановых организационных изменений влекут за собой модификацию организационных целей и стратегий. Некоторые плановые изменений, вызванные локальными проблемами или условиями, могут исходить от нижних уровней организации и отвечать целям местных отделов или рабочих групп. Обычно изменение целей и стратегии является только начальной точкой изменения других аспектов деятельности организации. Если целью является новый продукт, то это требует исследований и разработок, нового производства и возможно, нового персонала и структур. Постоянное улучшение финансовой работы ведет к таким изменениям, как повышение эффективности, как повышение качества, может привести к изменениям практически во всех сферах организации – от навыков и обучения персонала до культуры организации. Большая часть крупных плановых организационных изменений начинается с новых или видоизмененных целей и стратегии, которые впоследствии влекут за собой дальнейшие организационные перемены.

Люди. Одной из наиболее глубоких форм изменений, которые затрагивают повсеместно организации, является разукрупнение. Хотя и существуют типичные процессы разукрупнения, Однако часто встречающимся их проявлением является высвобождение работников. Руководство должно принять правила и стратегию, по которым будут определяться конкретные правила и стратегию, по которым будут определяться конкретные люди, которые покинут организацию, а также процедуры высвобождения персонала. Неправильное увольнение обходится организации весьма дорого. Важнейшие навыки и умения могут быть потеряны; в некоторых случаях фирмы, проводившие сокращения, осознают, что уволены были не те люди; приходится возвращаться к затруднительному процессу возврата освобожденных работников.

То, как организация  расстается с увольняемыми работниками, может иметь глубокое воздействие  не только на тех, кто потерял работу, но и на тех сотрудников, которые остаются в организации. Сотрудники должны быть проинформированы о возможном уменьшении числа рабочих мест, должна быть создана открытая и справедливая система ликвидации рабочих мест, увольняемым сотрудникам должно оказываться содействие в получении новой работы, позволяющей охранять самоуважение и достоинство. Создание атмосферы поддержки среди работающих на основе культурных корпоративных традиций и правил может быть важным шагом для смягчения болезненного процесса увольнения работников.

Продукция и услуги. Переход к разработке новой продукции или оказанию новых услуг может позволить компании занять новые рыночные ниши. «Финансовое здоровье» многих крупных компаний, как известно, базируется на их способности производить новую продукцию с опережением конкурентов. Большая часть компаний фармацевтической программ, производства электронной бытовой техники развивается на основе внедрения инновационных продуктов и услуг. Однако отметим, что вероятность успеха новых продуктов и услуг на рынке часто бывает довольно низков. Известно, например, что только 1/3 инновационных продуктов достигает рынка, более половины из них появляются на рынке через пять и более лет. Только небольшая часть новой продукции становится финансово эффективной.

В отдельных  обследованиях приводятся практические рекомендации по повышению вероятности успеха инновационных товаров и услуг. Для этого необходимо:

1. тесное взаимодействие  с потенциальными потреблениями  и определение их требований;

2. продукция  и услуги должны согласоваться  со стратегией и профессиональными ресурсами организации;

3. использование  научных подходов и передового  технологического опыта для разработки  и производства новых продуктов  и услуг;

4. предпринимательские  навыки для продажи инноваций  в организации и их маркетинга вне компании;

5. соответствующие  организационные структуры для  развития производства и маркетинга  инноваций;

6. контроль и  координация разработки, производства  и маркетинга со стороны руководителя  проекта;

7. инициирование  и поддержка инновационных проектов со стороны менеджера – новатора, ответственного за внедрение инноваций перед высшим руководством компании.

Технологии. Изменение технологий, как известно, представляет собой важнейшее условие для повышения производительности и гибкости производства, его конкурентоспособности. Некоторые из них называются передовыми производственными технологиями, большая часть которых требует использования компьютеров и современных коммуникационных средств. Все чаще приходится сталкиваться с технологиями производства, управляемого с помощью компьютеров (компьютерным дизайном, планированием требуемых материалов, гибкими производственными системами и модулями, роботами и цифровым контролем, автоматической подачей материалов и компьютерно – интегрированном производством). Картография процесса – это попытка изменить технологию, упрощая производственный процесс. Картография включает описание последовательности операций, заданий, оборудования, инструментов, людей и вспомогательных материалов, используемых для завершения процесса. Когда составление картографии полностью закончено, руководители могут видеть неэффективные этапы и «узкие места» процесса. Картография процесса используется как инструмент реорганизации производственного процесса, обеспечение его бесперебойного функционирования. Отметим, что любые изменения в технологии должны согласовываться с другими аспектами деятельности организации. Например, внедрение передовой производственной технологии может потребовать дополнительного обучения персонала и вложений капитала в компьютерные системы. Кроме того, должны последовать изменения в организационном дизайне, структуре и культуре организации.