Процессы управления организационной системой

Обратная  связь. Система обратной связи исследований с участниками организации может быть использована для инициирования планов дальнейших изменений. Обратная связь может создать для руководства базис для совершенствования навыков управления и лидерства. Результаты обратной связи исследований могут также быть использованы консультантами, анализирующими организационные процессы. Обобщая информацию об организационных процессах, консультанты вырабатывают рекомендации по совершенствованию системы коммуникации, лидерства, принятия решений и управления конфликтами. Консультанты также могут участвовать в создании бригад и внедрении методов улучшения коммуникативности и взаимопонимания среди членов команд или групп. Как уже отмечалось, командный подход меняет базовую природу технологий, но также зависит от новых, разработанных профессиональных межличностных навыков. Без внимания к развитию этих навыков работа на базе бригад вряд ли будет успешной.

Обучение  разнообразию. Современной тенденцией организационного развития является обучение разнообразию. Это один из видов реализации организационного развития, используемых в настоящее время. Организации становятся все более разнообразными, все в большей мере используют труд женщин, этнических и религиозных меньшинств, граждан других государств и т.д., чей стиль жизни, убеждения или поведение различаются. Многие компании сталкиваются с управленческими и юридическими проблемами, связанными с проявлением указанных различий в организациях. Некоторые проблемы могут быть результатом недооценки, другие – отражают закоренелую неприязнь, недопонимание или даже ненависть. Первым шагом в решении этих проблем часто является и принятие духовных ценностей других людей, что, в свою очередь, приводит к улучшению условий работы. Все это вместе способствует развитию более продуктивной организации. Большое число компаний ориентированы на использование обучения разнообразию, что содействует решению творческих проблем.

Изменение структуры и дизайна. Структурные изменения влекут за собой изменения в разделении труда и координации – изменения в дифференциации. Изменения в дизайне влекут перемены в группировании работ, заданий или выпуске продукции. Значительная часть организация ориентирована на развитие горизонтальной, децентрализованной структуры и должна иметь связи или быть в сети с другими организациями.

Изменение структуры  и дизайна организации является сложным мероприятием. Изменения должны проводиться осторожно, быть согласованными с другими аспектами организации, особенно с людьми, технологиями, целями и культурой. Например, разукрупнение и децентрализация часто означают, что работникам потребуются новые профессиональные навыки и необходимость в обучении новым процессам принятия решений. Культура организации должна поддерживать инициативу работников. Руководители и все, кто вязан с изменением структуры и дизайна, также должны знать неформальную структуру организации. Неформальная структура может оставаться без изменений и может находиться в противоречии с изменениями в формальной структуре и дизайне. Именно здесь необходимо особое внимание к людям и культуре организации. Изменение одного аспекта организации чаще всего вызывает изменения в других.

Ориентация  на качество. Модели управления, формируемые на основе осуществляемых организационных изменений, концентрируют внимание на качестве достигаемых результатов. Такой подход находит выражение в следующих принципиальных установках.

1. Организация  должна ориентироваться на потребителя  и полнейшим образом удовлетворять  его запросы. Это означает, что  организации должны изучать потребительский  спрос, на стадии дизайна продукции  или услуг учитывать набор  требований покупателя и, следовательно, предусматривать необходимые изменения.

2. Передача полномочий. Передача полномочий предполагает  участие сотрудников более низкого  уровня управленческой иерархии  в принятии решений. Идея, лежащая  в основе передачи полномочий, заключается в том, чтобы делегировать ответственность за работу людям, которые заняты в данном процессе.

3. Концепция  бригадного управления. Работа организуется  вокруг бригад, а не отдельных  личностей. Бригадам даны права  принимать большую часть решений,  и руководители исполняют роль наставников, а не боссов или начальников. Результатом является идентификация бригады с выпущенной продукцией. Наиболее вероятно, что именно бригада, осуществляющая сборку машины в целом, а не отдельный человек, который прикрепляет несколько болтов, будет идентифицирована с товаром. Управление, основанное на бригадном методе, имеет более глубокие ориентиры, чем простое выполнение задания. Деятельность организации должны быть направлена на создание бригад и вознаграждение по результатам их работы.

4.Продолжительное улучшение и измерение. Частота ошибок, выпуск продукции, потери, простои, удовлетворение запросов потребителя, производственная толерантность и другие важные показатели должны отслеживаться, оцениваться, быть количественно соизмеримыми и сопоставимыми. Результаты измерения должны быть официально объявлены. Иногда оглашение этих показателей является достаточным, чтобы мотивировать людей к повышению качества продукции. Мониторинг может также дать ключ к повышению качества. Создается научный образец для того, чтобы все проблемы и ошибки можно было обнаружить и зафиксировать в процессе производства, а не по его завершении. Измерения повышают качество, и это может и должно происходить в любое время. Эталонное тестирование включает идентификацию конкурента или другой компании аналогичной отрасли, которые характеризуют высоким уровнем организации процессов производства, сбыта. Управления и т.п., изучение этих процессов и затем стремление повторить их в  своей организации.

5. Открытое общение  и обратная связь. Ни коммуникация, ни обратная связь не являются новыми понятиями. Люди должны чувствовать себя свободно при обсуждении острых вопросов, касающихся качества работы. Общение должно происходить на всех уровнях организации. Подразделения, являющиеся потребителями по отношению к другим подразделениям внутри организации, должны свободно сообщать как сови требования, как и оценки выполненных заданий.

Организационные изменения влияют на корпоративную  культуру, поскольку нередко меняются ценности, нормы, убеждения и ожидания организации. Часто это приводит к другим формам изменений – профессиональных навыков, рабочих бригад, структур. Ориентация на качество означает, что организация должна делать все возможное, чтобы удовлетворить запросы потребителя, даже если эти потребители являются членами той же организации. Большая часть подходов к организационному изменению пытается сохранить или частично изменить состав организации. Даже попытки изменить культуру могут только модифицировать компоненты организации, изменяя ценности, нормы, убеждения и ожидания. Некоторые из этих изменений действительно могут быть вполне радикальными и привести к большей эффективности и продуктивности.

Организационное обучение. Организационное обучение предлагает перспективу для изменений и для организации, касающуюся ее фундаментальной природы. Перспективы организационного обучения – это попытки создать организацию, способную осуществлять постоянный мониторинг внешней среды и адаптироваться к изменяющимся условиям. Структура организационного обучения предполагает, что организации, состоят из людей, но организационная память и обучение представляют собой гораздо большее, чем совокупность индивидуальной памяти и обучения.

Организационная память охватывает историю прошлых  событий, текущие операции, планы и перспективы развития и т.д. Она хранится в разных формах, включая документы, проводимую политику, процедуры, доклады, продукцию, базы данных и, что наиболее важно, она содержится в умах работающих в организации людей. Тот факт, что люди являются носителями ноу-хау, часто в форме неявных знаний, многими руководителями недооценивается. Иногда такие факты становятся очевидными после того, как организации подвергаются разукрупнению и освобождаются от сотрудников, имеющих ключевые неявные знания, относящиеся к организации. К организационному обучению можно отнести следующие характеристики. Во-первых, обучающаяся организация разрабатывает систематические подходы к решению проблемы, развивая понимание того, что работает и что не работает, обучение на опыте и лучших практических образцах. Во-вторых, в обучающейся организации люди должны отвергнуть старые логические модели. Иногда это называют « нестандартным мышлением». Люди должны привыкать к новому и экспериментировать. В-третьих, сотрудники обучающихся организаций должны развивать личное мастерство, навыки и умения, включая способность общения с другими людьми. В – четвертых, важным свойством обучающейся организации является быстрая и эффективная передача и распространение новых знаний среди сотрудников. Знание, информация и навыки нельзя копить среди сотрудников. Знание, информация и навыки нельзя копить или скрывать от сотрудников организации. И наконец, в-пятых, обучающая организация должна использовать процессы обучения и передачи информации для того, чтобы развивать и пользоваться общим видением.

Стратегии изменений.  Ученые и практики выделили условия, при которых стратегии изменений могут быть наиболее успешными. Характеристика изменений, представленная ниже, предполагает, что план изменений должен быть тщательно разработан и задокументирован. Сюда необходимо включить время для внедрения и цели или эталонное тестирование для выполнения работы.

Поддержка высшего руководства. Для того чтобы любое изменение было успешным, оно должно получить поддержку высшего руководства. Возможно, что без такой поддержки руководители низшего звена управления будут относиться к стратегии изменений с опаской. Более того, действия без поддержки высшего руководства могут оказаться рискованными.

Структурная поддержка. Успешная организация обладает как органическими, так и механическими структурными характеристиками. Органические свойства необходимы для гибкости и креативности, требуемых для генерирования новых идей. Бригады разработчиков продукции, отделы разработки и развития или команды и целевые группы, занимающиеся формированием стратегии изменений, которые успешно распространяются в масштабе организации и становятся институциализированными. Требуют определенной степени формализации, стандартизации и централизации всех механических характеристик. Эффективным способом достижения гибкости является создание бригад и целевых групп, которым делегирована особая ответственность за разработку и реализацию изменений.

Энтузиасты. Это сотрудники, поддерживающие предложенное изменение, осуществляющие мониторинг проекта и отстаивающие его перед другими сотрудниками в организации. Они могут отвечать на вопросы, устранять препятствия и убеждать тех, кто противостоит изменениям.

Общение. Изменение не возникает в вакууме. Людям необходима информация о характере предполагаемых изменений и о том, какое влияние эти изменения могут оказывать на них. Сопротивление, сомнения и недовольство могут быть сведены к минимуму, если своевременно и четко сообщать людям о природе и влиянии предлагаемых перемен. Средствами коммуникаций в данном случае являются собрания, видеоконференции, документация и брифинги.

Ресурсы. Случаи, когда организации успешно добились осуществления изменений или инноваций с весьма ограниченными ресурсами, являются исключением, а не правилом. Изменение представляет собой риск для организации. Недофинансирование стратегии изменений только увеличивает риск. Если организация собирается подвергнуть себя риску и нестабильности, связанным с этим изменением, она должна обеспечить себя адекватными ресурсами, включая персонал, оборудование, сооружения, консультантов и финансы. Часто организация, нуждающаяся в изменениях, в недостаточной мере обеспечена необходимыми ресурсами. Их дефицит может привести к неуверенности в работе и возрастанию риска. Однако излишек ресурсов, в свою очередь, может притупить бдительность и привести организацию к самодовольству. Она может не осознать необходимости в проведении изменений.

По мнению многих исследователей, в связи с осуществляемыми  организационными переменами в значительной мере исчерпал себя подход, основанный на используемых шаблонах, моделях, подробных  инструкциях, стандартных ответах, унифицированных решениях, категорическом стиле. Принимаемые решения об организационных изменениях необходимо соизмерять с конкретными проблемами и людьми, которые в конкретных условиях могут оказаться неадекватными. Привнесение извне решений, даже показавших свою состоятельность в одних условиях, в среду, характеризуемую другими условиями, может привести к выбору неверного пути и тупикам, часто оканчиваясь полным провалом. Такой подход к реализации организационных изменений меняет также роль консультантов управленческого звена, позволяя отказаться от услуг сторонних экспертов, которые привыкли предлагать типовые решения на основе общих принципов.

Эффективность организационных изменений.

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны. Но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организации, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления. Другим примером может служить монополия, которая очень эффективна в достижении цели максимизации прибыли путем непроизводительного использования ресурсов. Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.

Руководители  несут ответственность за результаты деятельности организации. Эта ответственность  и связанные с ней полномочия вытекают из материальной заинтересованности тех общественных групп, которые предоставляют для организации ресурсы. Например, собственники имущества предоставляют ресурсы предпринимательским организациям, а налогоплательщики – правительственным организациям. Конечно, эти две группы могут иметь заинтересованность в одной и той же организации или же делить эту заинтересованность с другими группами. Консорциум спутниковой связи, например, является примером организации, которая находится на обеспечении, как владельца акций, так и налогоплательщиков; государственный университет находится на обеспечении налогоплательщиков и студентов, оплачивающих обучение. Таким образом, руководители организаций тесно связаны с обществом и в конечном счете ответственны перед теми его группами, которые вкладывают ресурсы в организацию.