Процессы управления организационной системой

Межфункциональные бригады. Технологические изменения, такие, как компьютеризация или роботизация, не требует специфической технологии, но опираются на изменения в использовании людей или распределении заданий. Одним из походов, получивших широкое применение в производстве и предоставлении услуг, является создание межфункциональных бригад. Например, компания – производитель может собрать команду людей с широким диапазоном профессиональных навыков вместо использования функциональных подразделений, исполняющих узкие задачи.

Преимуществами  межфункциональных бригад являются обеспечение интеграции и улучшение  координации работы, высокая гибкость. В межфункциональных бригадах квалифицированные рабочие различных специальностей находятся в тесном контакте, могут обмениваться идеями и обсуждать проблемы. Члены межфункциональных бригад могут обучаться новым специальностям в дополнение к тем, с которыми они пришли в команду. Это придает гибкость общей организации работы. Рабочие совместно выполняют широкий диапазон работ и идентифицируют себя с конечным продуктом. Координация заданий осуществляется оперативно и эффективно. В результате качество продукции и эффективность работы повышаются.

Межфункциональные бригады получили распространение  не только в сфере  производства. Многие компании в сфере предоставления услуг – от банков до страховых  компаний и учреждений здравоохранения  – приняли подход к созданию межфункциональных бригад как способ повышения качества работы. Как любая другая управленческая практика, применение межфункциональных бригад не является ответом на все возникающие организационные проблемы. Для того чтобы эти бригады работали слаженно, необходимо проводить обучение персонала и привлекать в них работников, которые обладают коммуникативными навыками, умеют договариваться и решать конфликтные ситуации. Поскольку сотрудники работают в тесном общении, и властные структуры обычно децентрализованы по бригадам, есть опасность потенциальных конфликтов. Кроме того, есть некоторые задачи, где эффективность и опыт, накопленные при старом способе работы, перевешивают бригадные преимущества. И наконец, использование межфункциональных бригад не должно противоречии культуре организации.

Многие организации, которые начали использовать бригадную  работу и групповой подход к работе, столкнулись с проблемой привлечения  персонала, обладающего необходимой  квалификацией практическим опытом и навыками совместной работы с другими людьми.

Стадии  изменений.

Эффективность управления изменениями значительно  повышается в случае, когда изменения  рассматриваются как процесс, включающий такие стадии, как «размораживание», проведение изменения и « замораживание».

«Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методом. Менеджеры, внимание которых сконцентрировано только на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к повышению уровня сопротивления переменам. Менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей. Необходимо довести до участников процесса информацию о проблеме и потребности в изменении. На этой стадии у людей создается мотивация к изменению установок и поведения. «Размораживание» может начаться в момент, когда менеджеры объявляют о несоответствии между запланированными результатами и реальным положением дел. Кроме того, они должны убедить работников в необходимости безотлагательных изменений.

Проведение  изменений – это стадия, в рамках которой происходят апробация новой  линии поведения и освоение новых профессиональных навыков. Собственно изменение иногда называют интервенцией, когда начинается реализация специального плана обучения руководителей и работников. Данная стадия может состоять из нескольких этапов. Например, менеджеры формируют коалицию людей, готовых возглавить процесс изменения, доводят этот план до сведения всех остальных сотрудников компании. Кроме того, для успешного проведения изменения необходимо наделить работников полномочиями, с тем чтобы они были в состоянии осуществить запланированные преобразования.

Следующая стадия – «замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они воспринимаются не на уровне умозаключений и эмоций, а встраиваются в повседневную деятельность работников. Данная стадия преследует цель закрепить обретенные ценности или отношения. На этом этапе работники получают вознаграждение за принятие изменения. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, получаются новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организации. Новое состояние укореняется в организационной культуре, а сами изменения начинают восприниматься как нормальная, неотъемлемая часть деятельности.

Джон П. Коттер, известный специалист в области  анализа и развития организаций, предложил более деятельную, восьмиэтапную  последовательность организационных изменений независимо от их масштаба, получившую в последнее время широкое распространение. Это следующие этапы:

1. убеждение  людей в необходимости перемен;

2. создание команды  реформаторов;

3. видение перспектив  и определение стратегии;

4. пропаганда  новой концепции будущего;

5. создание условий  для широкого участия сотрудников  в преобразованиях;

6. получение  скорых результатов;

7. закрепление  достигнутых успехов и углубление  перемен;

8. укоренение  изменений в корпоративной культуре.

Первые четыре этапа перемен нужны, чтобы расшатать  окостенелый старый порядок. На этапах с пятого по седьмой активно вводятся новшества. На заключительном этапе  изменения внедряются в корпоративную  культуру и начинают укореняться. Ниже приведены основные принципы управления изменениями и распространенные ошибки, характерные для процесса трансформации организации.

Основные  принципы управления изменениями

1. Осуществлять  только необходимые и полезные  изменения.

2. Быть  готовым к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводить  эволюционные преобразования.

4. Вырабатывать  адекватные стратегии для противодействия  каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекать  в процесс осуществления перемен  работников, что позволит снизить  сопротивления.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривать  процесс изменения организации  как долгосрочный, уделять особое  внимание стадиям «размораживания»  и «замораживания».

8. Идентифицировать  проблемы, которые не удалось  решить в процессе изменений.

Распространенные  ошибки

1. Излишняя  самоуспокоенность 

2. Неумение  создать влиятельную команду  реформаторов

3. Недооценка  умения формулировать конечные  цели

4. Неэффективная  пропаганда видения компании

5. Отсутствие  ощутимых быстрых успехов

6. Преждевременное празднование победы

7. Изменения не  укореняются в корпоративной  культуре

 

 

 

 

 

 

Последствия ошибок

1. Неудовлетворительное  претворение в жизнь новых  стратегических представлений

2. Трудности  координации работы вновь приобретенных  фирм с прежним производством

3. Перестройку  деятельности фирмы не удается  провести в сжатые сроки и  с минимальными издержками

4. Сокращение  штатов не позволяет контролировать  издержки

5. Программы  повышения качества продукции  не приносят желаемых результатов.

Важно учитывать, что ни одна крупная перемена не происходит легко в силу ряда обстоятельств. К числу тормозящих факторов относятся замкнутость корпоративной культуры, засилье бюрократов, парализующих любую инициативу, узкоместническая политика руководства, низкий уровень доверия людей, отсутствие опыта работы в командах, избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена, а также свойственная людям боязнь неизведанного. Те, кто осуществляют реформы, должны хорошо представлять себе эти факторы и разрабатывать конкретные планы их преодоления.

 

Организационное развитие

Определение и основные характеристики. Термин «организационное развитие» согласно установившимся в литературе и на практике представлениям означает изменение всех составных частей организации так, чтобы она в большей степени отвечала требованиям динамично развивающегося окружающегося мира и задачам расширения ее внутренних возможностей по решению стоящих проблем. Это всесторонний подход к планированию изменений, направленных на повышение общей эффективности организации. Осуществление изменений, связанных с организационным развитием, опирается на базовые допущения в отношении людей, групп и организаций.

На индивидуальном уровне организационное развитие руководствуется  принципами, в основе которых лежит уважение к людям и их способностям. Оно исходит из того, что потребности человека в росте и развития легче всего удовлетворить, предоставив ему сложную работу и оказывая поддержку в процессе ее выполнения. Помимо этого, организационное развитие исходит из допущения, что большинство людей способны брать на себя ответственность за свои действия и могут внести позитивный вклад в деятельность организации.

На групповом  уровне организационное развитие руководствуется  принципами, отражающими веру в то, что группы могут иметь положительный эффект как для людей, так и для организации в целом. Оно предполагает, что группы помогают своим членам удовлетворять важные индивидуальные потребности и могут способствовать решению задач, стоящих перед организацией. Оно подразумевает, что из совместно работающих людей можно создать эффективные группы, которые смогут удовлетворить потребности отдельных людей и организации в целом.

Организационное развитие на уровне организации исходит  из рассмотрения ее как системы взаимозависимых частей, предполагая, что изменения в одной части организации неизбежно затронут и остальные ее части. Оно исходит из допущения, что можно таким образом спланировать структуру организации и рабочих мест, чтобы удовлетворить потребности как отдельных людей и их групп, так и организации в целом.

В процессе организационного развития делается акцент на том, что  цели удается достигнуть благодаря  индивидуальным и групповым усилиям. В этой связи организационное  развитие направленно на оказание помощи организации и ее членам и позволяет:

1. сонизации;

2. дополнить  формальную власть авторитетом  знаний и компетенции;

3. переместить  принятие решений на те уровни, на которых имеется соответствующая  информация;

4. создать атмосферу  доверия и сотрудничества между людьми и группами;

5. развить у  работников ощущение. Что они  являются хозяевами своей организации;

6. развивать  самоуправление и самоконтроль. Все это направлено на увеличение  вклада членов организации в  достижении стоящих перед ней  целей.

Исследования и опыт показывают, что развивающейся организации присущи следующие черты:

Она приспосабливается  к новым целям, как этого требует  динамичные изменения условий окружения;

Ее члены  осуществляют сотрудничество и управляют  изменениями, предотвращая их разрушительное воздействие на организацию;

Это организация, в которой есть благоприятные  возможности для роста и самосовершенствования  ее членов;

Для нее характерны свободное общение и высокое  взаимное доверие сотрудников;

Это организация, в которой участие каждого ее уровня в постановке целей и принятии решений является правилом, так что работники ощущают свою вовлеченность в планирование и управление изменениями.

Организационное развитие определяется как долгосрочный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Этот процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта, с тем чтобы одновременно повысить производительность организации качество труда. Это область организационных изменений, нацеленных на улучшение социального функционирования организации. Организационное развитие – это стратегии, использующие плановые изменения в организационных процессах с целью совершенствования социальных отношений и повышения эффективности работы. Несмотря на то что изменения в организационном развитии могут затронуть любой аспект организации, эти подходы обычно концентрируются на улучшении и облегчении взаимодействия между людьми. Целями организационного развития являются улучшение общения между работниками развитие норм доверия, благожелательности, толерантности, отношений сотрудничества и согласия.