Процессы управления организационной системой

Эффективность может стать неопределенным и  изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее таких понятиях, как  конкурентоспособность, престиж в  деловом мире  или в глазах общественности, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном счете наносит ущерб предприятию. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкурентных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно  определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для  руководителей организаций –  как частных предпринимательских, так и государственных. Исходя из этой теории как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организационной структуры. В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов системы, которые взаимодействуют друг с другом.

Согласно теории систем эффективность организации  определяется тем, в какой мере она  достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности, охватывающих цикл «вводимые факторы – процесс – выход продукции» и адаптацию к окружающей среде. В свою очередь каждый компонент коммерческой фирмы, будь то производство, сбыт, управление персоналом, снабжение, проектно – конструкторские работы, исследования и развитие, может быть представлен в виде системы, со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

Для всех классификаций  справедливо то, что число краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев  может быть увеличено или сокращено. Рассмотрим главные из них.

Производство. В данном контексте производство отражает способность организации выпускать требует потребительский рынок. Показатели производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т.п. Эти критериальные показатели относятся непосредственно к тому выпуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.

Производительность. Данный показатель определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле « вводимые факторы – процесс – выпуск продукции», однако акцент сделан на элементах «вводимые факторы» и «процесс». Показатели эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов и потерь, простоев. Показатели производительности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль, отнесенная ко времени.

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.

Адаптивность. Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения, как внешней среды, так и внутренней среды организации. Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию.

В отличие от краткосрочных мер эффективности  существует специальных и конкретных показателей измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки развития технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно – технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации, за счет включения рядя психологических и социологических подходов.

Создание  эффективной системы внутрифирменных коммуникаций и системы внутреннего контроля

 Для создания  эффективной системы внутрифирменных  коммуникаций необходимы серьезные  изменения.

 Во-первых, необходимо  наладить информационный обмен  между сотрудниками как по  вертикали, так и по горизонтали. Он предполагает разработку и внедрение таких внутрифирменных документов и механизмов, как:

 Система  электронного документооборота;

 Утвержденный  порядок информационного обмена  между подразделениями;

 Положение  об организации связей с общественностью;

 Положение  о коммерческой тайне и реестр  информации, не подлежащей разглашению;

 Управленческая  отчетность.

 Для совершенствования  системы внутреннего контроля  предприятия необходимо создать  службу внутрифирменного контроля (внутреннего аудита).

 Основная  цель внутреннего контроля –  помочь менеджерам компании эффективно  выполнять возложенные на них  обязанности, придать менеджерам  компании достаточную уверенность  в том, что активы компании  используются наиболее эффективным  образом для достижения целей и задач, стоящих перед компанией в целом и ее отдельными подразделениями.

Внутренний  аудит является оценкой надежности и эффективности существующей системы  внутреннего контроля, а внутренние аудиторы – людьми, призванными  непредвзято и профессионально провести такую оценку. Иными словами, внутренний аудит есть функция независимой оценки всех аспектов деятельности организации, осуществляемая изнутри организации и направленная на создание у менеджеров компании уверенности в том, что существующая система контроля надежна и эффективна.

 Рассмотрим  основные функции направлений  внутреннего аудита.

 Экономическая  безопасность. В первую очередь,  это информационно-аналитическая  деятельность, главная задача –  постоянный сбор и анализ оперативной  и аналитической информации о деятельности самой компании и о намерениях ее конкурентов.

 Контрольно-ревизионное  управление (КРУ). Главная задача  КРУ – периодическая проверка  установленных правил выполнения  управленческих процедур. В первую  очередь, это относится к сбыту и снабжению. В сбыте упор делается на проверке обоснованности предоставления скидок и бонусов, отгрузки товаров без предоплаты и в рассрочку. В снабжении – это контроль условий крупных закупок (цена, партионность, условия поставки и платежа) и проверка порядка проведения тендеров (конкурсов на закупку). Ревизии КРУ проводятся по графику, который хранится в тайне от других подразделений. По инициативе совета директоров может организовать и внеплановую проверку.

 Финансово-экономическое  направление – главный инструмент регулирования и контроля финансового результата бизнеса. Ее правильная организация позволяет добиться существенного роста прибыли без серьезных дополнительных вложении и технологических инноваций. Поскольку данное направление – это своего рода финансовый «мозг» организации, то она формирует систему планирования и сбора отчетной информации, определяет методологию, аналитику и состав форм планирования и отчетности. Безусловно, в работе должны учитываться потребности направления экономической безопасности.

 Большое  значение в формировании эффективной  системы внутреннего контроля  имеет регламентация основных  процедур внутрифирменного управления, т.е. их упорядочение и документальное  оформление.

 Кроме вышеперечисленных  функцией службы внутрифирменного контроля должно быть предотвращение злоупотреблений за счет:

1) наличие четко  налаженной системы внутрифирменного  контроля;

2) предотвращения  возможного сговора между сотрудниками  фирмы и ее клиентами или  поставщиками;

3) четкого информирование всех партнеров данной фирмы о ее политике в отношении к злоупотреблениям;

4) проверки  персонала.

 Служба внутрифирменного  контроля должна способствовать  профилактике злоупотреблений путем  проведения проверок и оценки  адекватности и эффективности  контрольных мероприятий, соотнося их с потенциальным риском, присущим отдельным направлениям деятельности данной фирмы. Выполняя свои обязанности, служба внутрифирменного контроля должна определить:

 а) способствует  ли организационная структура  и трудовая атмосфера в компании в настоящий момент соблюдению мер контроля;

 б) насколько  реалистичны поставленные сотрудникам  цели и задачи;

 в) разработаны  и внедрены ли механизмы (политика, практика, процедуры, система отчетности  и т.п.) для контроля за персоналом  и сохранения средств фирмы, особенно в сферах повышенного риска;

 г) обеспечивают ли имеющиеся информационные каналы правильное и достоверное информирование руководства;

 Система  внутрифирменного контроля должна  обеспечивать: 1) атмосферу всеобъемлющего  контроля, 2) соответствующую систему бухгалтерской отчетности и 3) хорошую систему контрольных мероприятий. Атмосфера всеобъемлющего контроля устанавливает свойственный данной организации стиль работы, передающийся всем ее сотрудникам. Это фундамент для всех прочих элементов внутрифирменного контроля, обеспечивающих соблюдение трудовой дисциплины. К факторам формирования атмосферы всеобъемлющего контроля относятся цельность личности, нравственные ценности, компетентность кадров; общие принципы и стиль работы управленцев; способы делегирования полномочий, методы организации и повышения квалификации персонала. К этой атмосфере относится и сложившаяся практика приема на работу, и организация деятельности служб внутрифирменного аудита. Уровень организации бухгалтерской отчетности оценивается по качеству предоставляемой информации, ее полноте и своевременности, правильности структурирования, утверждения и делаемых на ее основе выводов. Хорошие контрольные мероприятия охватывают такие меры, как регулярные инвентаризации, соответствующие процедуры утверждения, распределение обязанностей, осуществление независимых проверок и надлежащего документооборота. Система контроля, удовлетворяющая указанным выше требованиям, предоставляет хорошие предпосылки для того, чтобы данная организация достигла поставленных перед ней целей.

2.Общая характеристика организации

Задачи  и организационная структура объекта «ООО ПРОП МП ОРТЕЗ».

Объект  – ООО «Протезно-ортопедическое малое предприятие «ОРТЕЗ».

Организационно-првовая  форма: общество с ограниченной ответственностью. Выдержка из федерального закона об ООО от 08.02.1998 № 14-ФЗ: «обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников общества».

Задачи (выдержка из Устава):

«Основной целью  общества является:

• Производство протезно-ортопедических изделий для оказания помощи инвалидам и больным с поражениями опорно-двигательной системы
• Разработка и внедрение новых изделий
• Научно-исследовательская деятельность
• получение прибыли
• исполнение заказов юридических и физических лиц на основе заключаемых с ними договоров и контрактов».

Организационная структура: так как основным видом  деятельности предприятия является оказание помощи инвалидам и больным  с поражениями опорно-двигательной системы, в основном, детям, то вся  работа предприятия построена на наилучшее выполнение этой задачи. Основная нагрузка по выполнению заказов населения ложится на участок ПОИ (протезно-ортопедические изделия) и медицинский отдел, при котором функционирует МТК(медико-техническая комиссия). Основная задача МТК помочь механикам ПОИ консультациями по медицинским вопросам при  изготовлени  изделий, которые необходимы данному больному и оценить качество изделий в спорных ситуациях. Участок ПОИ и медицинский отдел тесно связаны с отделом по экономике и связям со сторонними организациями, который занят вопросами заключения договоров и контрактов, вопросами ценообразования, вопросами планирования. На предприятии работает выездная бригада. В штате предприятия есть водитель. Для решения вопросов снабжения и сбыта организован отдел материално-технического снабжения и сбыта. Заведующему данного отдела подчиняются менеджеры по маркетингу и сбыту и менеджер по снабжению, кладовщики, обслуживающий персонал.