Процессы управления организационной системой

Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая  поддержка сама по себе еще не гарантирует  надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и  мотивационной функций.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс  принятия управленческого решения  и начинающейся после того, как  решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля.

Сущность  функции целеполагания

Целеполагание — один из важнейших компонентов  управленческой деятельности, а также  общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование.

Вместе с  тем трактовка этой функции в  теории управления неоднозначна. С  одной стороны, признается ее не просто «очень важная», но и определяющая роль как в управленческой деятельности, так и в общем функционировании организации. Постоянно подчеркивается, что наличие обоснованных, перспективных целей организации — главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке — одно из важнейших управленческих качеств. С другой стороны, функция целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции — планирования. Другая трактовка целеполагания состоит в том, что оно рассматривается только как исходная стадия всего управленческого цикла и как бы «предшествует» ему; оно поэтому выносится за пределы системы управленческих функций. Это частично справедливо, но лишь в том смысле, что подчеркивает определяющую роль целеполагания в управлении; то, что целеполагание как бы стоит «вне и выше» всех иных функций.

Вместе с  тем и по своему содержанию, и по роли в управлении целеполагание является именно управленческой функцией, пронизывающей всю деятельность руководителя. Так, целеполагание нельзя приурочивать только к начальному этапу управления по двум причинам. Во-первых, определение общего направления деятельности организации, действительно, предшествует всем иным функциям. Однако в ходе всей последующей деятельности также имеет место переформулирование и (или) формулировка новый целей. Это необходимо в тех случаях, когда выясняется неэффективность или ошибочность изначально сформулированных целей. При этом целеполагание выступает не первым этапом управления, а в известном смысле является следствием иных управленческих функций.

Во-вторых, специфической  обязанностью руководителя является постановка целей перед исполнителями, что также включено в весь процесс организационного функционирования. Далее, по своему содержанию функция целеполагания — это сложный и развернутый во времени процесс, имеющий свои специфические закономерности, не свойственные иным управленческим функциям. Наконец, иногда функция це-лепогалания используется в качестве основы для организации всего управления, его своеобразного механизма — в методе «управления по целям» (management by objectives — МВО).

В теории управления общая характеристика цели дается на основе одного из главных положений системного подхода, согласно которому она понимается в качестве системообразующего фактора организаций. Это означает, что именно цель определяет общую направленность деятельности организации, ее состав (как подразделений, так и персонала) и структуру, регулирует характер существующих в организации взаимосвязей между ее компонентами, а также интегрирует их в согласованную систему. Кроме того, она выступает и основой для критериев выработки наиболее важных, стратегических решений в организации, определяет содержание планирования. Характер целей значимо влияет и на общий имидж организации. Цель оказывает существенное влияние на деятельность организации, поскольку определяет главные приоритеты ее функционирования.

Реализация  функции целеполагания начинается с определения наиболее общей  цели организации, выступающей основой  для всей ее деятельности. Для определения  этой наиболее общей цели используются понятия «философия компании», «политика фирмы» и чаще всего «миссия организации». Миссия детализирует статус организации, декларирует ее главные задачи и определяет общие направления ее деятельности и руководства ею. Роль миссии поэтому очень велика, особенно в условиях свободной рыночной экономики, когда хозяйствующие субъекты ставятся перед необходимостью самостоятельного ее выбора. Наоборот, при централизованном управлении цели и задачи организаций жестко устанавливались, диктовались сверху — через систему основных плановых заданий. Собственно говоря, само отсутствие свободы в выборе миссии и явилось одной из важных причин неэффективности прежней системы управления в нашей стране, обусловившей ее распад. Наличие у организаций такой свободы является залогом эффективности экономики в целом и ее жизнеспособности.

В науке управления отсутствуют однозначные «рецепты»  определения миссии организации, хотя выполнение одного, наиболее общего правила  считается обязательным. Оно состоит  в том, что в качестве миссии организации  не должно формулироваться получение ею прибыли, хотя, безусловно, именно она составляет необходимый компонент ее целей, задач бизнеса как такового. Миссия должна включать формулировку более общих и широких, социально значимых целей. Прибыль представляет собой внутреннюю проблему организации. Но поскольку любая организация, особенно крупная, является социальной и открытой системой, она сможет выжить, если будет удовлетворять какую-либо потребность, находящуюся вне ее.

Хрестоматийной  в этом отношении является, например, формулировка миссии компании «Форд». Сохраняя за прибылью ведущую роль в обеспечении жизнеспособности компании, ее представители тем не менее формулируют миссию как «предоставление людям дешевого транспорта». В этой лаконичной формулировке содержатся все необходимые черты правильно сформулированной миссии: ориентация на потребителя, определение сферы деятельности, направленность на широкие социальные цели. Кроме того, миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы; наоборот, они сами должны определяться миссией.

Концепция организационных изменений.

Организация не является чем-то застывшим. Они постоянно  меняются. Иногда изменения происходят вынужденно, против желания организации, а иногда их приветствуют и к ним  стремятся. Изменение может принести организации пользу или вред, вызвать рост, спад или перестройку деятельности. Изменение может привести как к повышению эффективности, так и к ее снижению. К организационному изменению можно подходить с разных сторон. Его можно рассматривать с точки зрения внутренней политики организации с постоянно меняющейся структурой и связями. Можно исходить из анализа прошлого и намечаемой перспективы развития организации с вхождением в рынки и контролем рынков, с меняющимися со временем формами собственности.

Концепция организационных  изменений охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально – экономической  системы, включая частные и государственные предприятия. Силы, влияющие на перемены, существуют как внутри самой организации, так и во внешней среде. Изменения в любой части организации, как правило, оказывают влияние на организацию в целом. Плановые организационные изменения являются преднамеренными и осуществляются людьми внутри организации. В сущности, они представляют собой инновации, хотя этот термин чаще используется для обозначения изменений в технологии и новой продукции. Поэтому не следует проводить разграничение между изменением и инновацией. Достаточно лишь четко обозначать тип изменений, например структурные изменения, процесс инновации, разработка новой продукции и т.д.

Дилемма организационного изменения.

Организации сталкиваются с дилеммой в области плановых изменений. С одной стороны, сказывается необходимость перемен, чтобы оставаться конкурентоспособными, использовать более эффективные и продуктивные производственные средства, сохранять гармонию с внешней средой. С другой стороны, организации нередко сопротивляются изменениям из– за желания обеспечивать относительную стабильность и предсказуемость. Организации должны иметь стабильную производительность, прогнозируемые затраты и защищенность своей финансовой целостности. Вместе с тем отметим, что стабильность и жесткость могут помещать организации усваивать информацию о своем внешнем окружении адаптироваться к изменяющимся условиям.

Организация, сохраняющая  сложившееся положение, может обнаружить, что она излишне стабильная и  узнаваема, но одновременно она понимает, что консерватизм часто ведет к застою, однообразию и атрофии. Изменения приносят новые вызовы, новые рынки и новые технологии, но точно так же они вначале вызывают нестабильность, неуверенность и непредсказуемость. При этом дифференцированный подход к изменениям предполагает подразделение их движущих сил на силы, действующие внутри организации и вне ее. Такое подразделение вытекает из приводимой на рис.1 модели последовательности событий, предшествующих переменам. Обычно исследователи, изучающие новую продукцию и процесс инноваций, выделяют прирастающие (мелкие) инновации или изменения в существующих условиях и экстремальные ситуации с радикальными инновациями или изменениями. Такие факторы, как характер организационной среды, состав работающих в организации и существующая культур, не говоря о других факторах, оказывают особое влияние на то, какие изменения в организации необходимы и каким образом она сможет с ними справляться.                         

Процесс изменения

Процесс изменения  организации может быть сложным  и длительным, вовлекающим многих участников и крупные организационные ресурсы. Тем не менее во многих отношениях организационные изменения больше похожи на любые другие процессы, связанные с общими принятием решений. Как видно из рис.2, первый шаг процесса – это признание необходимости и изменений, того факта, что существует разрыв между текущим и желательным положением дел в организации. Руководство должно считаться с теми изменениями. Которые происходят во внешней среде, такими, как появление новых законов, новых конкурентов, новой продукции, новых технологических достижений. В любом случае члены организации признают существующий разрыв между текущими и желательными организационными условиями. Ожидаемые условия могут включать рост дохода, повышение эффективности, выпуск новой продукции и другие изменения.

Процесс планового организационного изменения

Разрыв между  тем, что есть, и тем, что хотелось бы иметь, становится движущей силой изменений. Люди признают этот разрыв и решают, что необходимо предпринять. Если процесс изменений пойдет по плану, то это будет серия определенных шагов. Следом за признанием проблемы руководство обдумывает и оценивает виды изменений, которые, по его мнению, необходимо провести, степень необходимых изменений и срочность их проведения в интересах сокращения разрыва. Случается и так, что ограничениями для изменений выступают уже достигнутая рациональность и существующая культура организации, что вынуждает осуществлять изменения в неполной мере.

Именно на этапе планирования и анализа руководство решает, каким образом будут проводиться изменения. Это первый шаг в выработке стратегии перемен. Руководители решают, какие подразделения организации нуждаются в изменениях. Например, компания может принять решение о необходимости повышения эффективности, что может быть достигнуто путем рационализации проведения операций. На этом этапе руководство часто определяет масштаб и направления изменений. Руководители решают, необходимо ли активно поощрять усилия по изменениям, перенаправлять их, игнорировать или даже предотвращать. Одни руководители могут концентрировать внимание на методах повышения эффективности. Другие руководители могут попытаться пересечь любые изменения, так как страшатся из влияния на свою работу, власть и престиж в организации.

Когда характер изменения установлен, необходимо точно  определить цели предпринимаемых усилий. Они должны быть конкретными и  поддающимися контролю. Точность в определении цели становится решающим фактором, поскольку без четких целей невозможно решить, что изменять и являются ли усилия по изменениям успешными. На этом этапе руководители еще не определили специфику тактики изменений или программы по реализации вышеназванных целей.