Управление качеством

Владелец процесса будет осуществлять мониторинг хода и результатов деятельности по процессу и анализ результативности процесса контроля и управления качеством. Для  этого определим Критерии результативности процесса.

Критериями результативности процесса контроля и управления качеством  являются:

· процент сырья и материалов не прошедших входной контроль;

· процент сырья и материалов прошедших входной контроль, но при  их переработке образовался брак изготавливаемой продукции;

· процент продукции, которая  прошла контроль качества, но на последующих  этапах производственного процесса или после поставки продукции  потребителям было выявлено ее несоответствие установленным требованиям по качеству;

·   количество рекламаций и жалоб на качество продукции от клиентов за отчетный период.

Каждый критерий результативности процесса доставки продукции клиентам будет имеет количественный или качественных показатель, на основе которых осуществляется оценка степени достижения процессом, установленных целей и заданных результатов.

Также определим значения критериев результативности процесса контроля и управления качеством.

Таблица 18

Критерии результативности	Значение критериев результативности
процент сырья и материалов не прошедших входной контроль	10 %
процент сырья и материалов прошедших входной контроль, но при  их переработке образовался брак изготавливаемой продукции	0 %
процент продукции, которая  прошла контроль качества, но на последующих  этапах производственного процесса или после поставки продукции  потребителям было выявлено ее несоответствие установленным требованиям по качеству	0 %
·   количество рекламаций и жалоб на качество продукции от клиентов за отчетный период.	0 шт.

 

Мониторинг процесса по качеству будет осуществляться в ходе:

·   повседневного оперативного контроля своевременности, полноты, результатов и качества выполнения работ процесса доставки продукции клиентам;

·   ежедневных селекторных совещаний с руководителями цехов и других основных подразделений Предприятия;

·   ежеквартальных совещаний по качеству.

При возникновении несоответствий в процессе, Зам. Генерального директора  по качеству в оперативном порядке  будет принимать решения по устранению несоответствий: давать задания и  распоряжения соответствующим сотрудникам, взаимодействовать с руководителями и сотрудниками других подразделений  предприятия, к компетенции которых  относится решение вопросов по устранению несоответствий в процессе.

Для того, чтобы Служба системы  управления качеством получила свое развитие, нужны немалые затраты, которые соответственно окупяться, т.к. в связи с процессным подходом качество продукции улучшится.

Смета затрат на функционирование и улучшение СМК.

Таблица 19

Наименование расходов	Сумма, руб. (без НДС)
Обучение сотрудников, в  рамках СМК	50 000
Выполнение запланированных  мероприятий по СМК	2 000 000
Командировочные расходы	30 000
Закупка мебели для СК	10 000
ИТОГО:	2 090 000

 

Отсюда можно сделать  вывод, что построение организационной  структуры по вертикально-функциональному  принципу, предусматривающему объединение  специалистов одного профиля в мощные подразделения, под руководством Директоров соответствующего направления, может обеспечить предприятию создание эффективного, здорового коллектива, действующего как единое целое, а также эффективность работы ЗАО «Кронтиф – Центр» будет повышаться и соответственно качество продукции тоже.

 

4.2. Экономическая  эффективность повышения качества  на предприятии

 

Постоянное повышение  качества продукции – это одна из первоочередных задач, стоящих перед  ЗАО «Кронтиф – Центр». До внедрения процессного подхода в работу ЗАО «Кронтиф – Центр», затраты на поступление качественного сырья и материалов составляли 120 803 т.руб., но после усиления контроля со стороны Службы качества и тщательной проверке соответствия сырья и материалов ГОСТам и другой НТ документации при внешней приемке, расходы снизились на 20443 т.руб. Соответственно потери от выпуска продукции несоответствующего качества уже станут равными 6105,34 т.руб. по – сравнению с 7810,2 т.руб., соответственно они снизились на 1704,86 т.руб.

Еще более стабильнее предприятие стало развиваться с помощью следующих мероприятий:

1.   В связи с приобретением нового оборудования по изготовлению форм и стержней на холоднотвердеющих смесях (ХТС), привело к облегчению труда работников Сталелитейного цеха (СЛЦ) формовочного участка, а также работников термообрубного участка по обработке литья перед и после закалки, что привело к повышению качества выпускаемой продукции с меньшими затратами на брак.

2. Приобретенная ЗАО «Кронтиф – Центр» новая регенерационная установка уменьшила расходы песка до 1000 тонн, т.к. она поставляет отработанный материал после выбивки на вторичное производство форм, а при изготовлении форм из стекольно-сульфидных смесей расход песка составлял 2000 тонн в месяц при выполнении плана 1500 тонн.

3. Изготовление форм из  холоднотвердеющей смеси снизило % такого вида брака, как пригар, что облегчило обработку отливок и снизило затраты.

4. Внедрение новых компьютерных  программ по моделированию послужило  качественным и точным расчетам  веса отливки и прибылей.

5.   Также снизились затраты на изготовление дополнительных форм, в связи с тем, что начали делать адресные завалки, которые снизили такие виды брака, как, недолив и зашлакование т.е. расчет шихты стал точнее (вес жидкого + угар 8%) и известно, сколько нужно форм для определенного количества тонн металла.

При данной экономии денег, ЗАО «Кронтиф – Центр» может позволить вкладывать их в развитие и совершенствование СМК.

ЗАО «Кронтиф – Центр» постоянно работает над качеством продукции, своевременно реагирует на рекламации заказчиков и принимает экстренные меры к ликвидации и недопущении вновь обнаруженных дефектов.

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В условиях рыночной экономики  перед предприятиями постоянно  стоит проблема обеспечения конкурентоспособности  продукции, от решений которой напрямую зависит их успешная деятельность.

Основой конкурентоспособности, как известно, является требуемый  уровень качества продукции, для  достижения которого нужна соответствующая  материальная база, квалифицированный  и заинтересованный персонал и четкая организация работ по управлению качеством.

В результате анализа хозяйственной  деятельности предприятия ЗАО «Кронтиф – Центр» за 2011-2012гг. выявлено, что предприятие на протяжении всей своей деятельности имеет устойчивую долю на рынке производства запасных частей из марганцовистого литья для горного оборудования. В настоящее время оно составляет около 20%.

За отчетный период, рентабельность продаж предприятия увеличилась  с 5,89% до 7,85% за счет роста выручки  от продажи товаров.

В 2011г. единица выручки от продаж приносила предприятию 8,53% валовой прибыли. В 2012г. один рубль выручки от продаж генерирует предприятию 9,99 коп. валовой прибыли, что соответствует рентабельности оборота равной 9,99%.

Предприятие стабильно получает прибыль от всех видов деятельности.

Валовой выпуск марганцовистого  литья увеличился к уровню прошлого года на 3,3 %, а удельный вес отгруженного марганцовистого литья на 6,9 %.

Постепенно повышается качество продукции, в связи с улучшением сырья и материалов, затраты на которые уменьшились на 20443 т.руб., приобретение нового оборудования, новых компьютерных программ и т.д. Общий показатель платежеспособности ЗАО «Кронтиф – Центр» составил на конец года 21 %.

На фоне роста отдельных  показателей, наблюдаются и отрицательные  моменты, такие как:

1.   Увеличение доли брака по ИЧХ28Н2 и марганцовки;

2.   Высокая себестоимость продукции;

3.   Неправильное развитие процессного подхода на предприятии.

Поэтому, чтобы устранить  данные недостатки и повысить качество, укрепить финансовое состояние предприятия, выявить узкие места, и разработать  мероприятия по улучшению работы Службы системы управления качеством  и повышению качества выпускаемой  на предприятии продукции.

Основу исходных данных для  анализа составила документация по СМК, которая содержит данные для  оценки развития СК на предприятии, анализа  работы других отделов и цехов  и эффективности их использования, принятия обоснованных решений.

В современных условиях, когда экономика испытывает кризис и предприятие вынуждено мобилизировать все имеющиеся внутренние ресурсы, большую роль в этом процессе играет анализ финансовых результатов деятельности предприятия.

В условиях рыночной экономики  предприятие обладает определенной степенью свободы при принятии управленческих решений, поэтому от того, каковы будут  эти решения, в значительной мере зависит эффективность его деятельности. Качество принимаемых решений может  быть существенно повышено, если они  базируются на объективной и по возможности  полной информации о состоянии дел  на предприятии, именно для этого  предназначен анализ показателей качества, оценка затрат и потерь от выпуска  продукции несоответствующего качества, а также анализ работы Службы качества.

В ходе анализа работы подразделений  и цехов, проведенного на предприятии  ЗАО «Кронтиф – Центр» показаны сильные и слабые стороны предприятия. Эти данные использованы для принятия оптимального управленческого решения.

Выбор темы «Качество продукции  и пути его повышения» определен  решающей ролью качества продукции  для любого предприятия.

Улучшение финансового состояния  возможно, если изменить тактику и  стратегию управления процессами и  всего предприятия в целом.

В первой части, я рассмотрела  все качественные показатели и сделала  вывод, что при производстве и  реализации продукции необходимо учитывать  все, чтобы удовлетворить своих  потребителей, а также стабилизировать  свою прибыль и место среди  конкурентов.

Во – второй части рассмотрела  работу Службы системы управления качеством  на нашем предприятии, а также  описала качественные характеристики основных видов материала, из которых  ЗАО «Кронтиф – Центр» производит свою продукцию, отсюда же выяснила самые распространенные виды брака, на примере нескольких деталей, причины их возникновения.

В третьем основном разделе  моего исследования, проанализировав  работу предприятия в целом, сделала  вывод, что до внедрения СМК, все  качественные показатели были ниже и, соответственно затраты выше. Но с  помощью мероприятий, которые были мной предложены, потери из-за низкого  качества выпускаемой продукции  и затраты на ее исправление, снизились  до 6105,34 т.руб. по сравнению с 2011г. на 1704,86 т.руб. Продукция с таким видом брака, как усадочные раковины снизилась до 61,6 кг. или 16,2%, а с ужиминами до 91,5 кг. или 18,6 %, что ниже 2002г.

В четвертой заключительной части, оценив работу СМК и затраты  на ее развитие, можно прийти к выводу, что дальнейшее развитие СМК возможно, но при глубоком процессном подходе. Данный процессный подход, с помощью  разработанных мной мероприятий, вышел  на такой путь развития, при котором  качество продукции повысилось, затраты  и потери из-за производства и реализации бракованной продукции снизились, не смотря на то, что затраты на развитие Службы системы управления качеством  остаются и на сегодняшний день высокими, т.к. квалификацию всех работников службы нужно повышать каждые 3 года в г.Москва. Принятие правильных решений позволит ЗАО «Кронтиф – Центр» повысить объем производства, снизить издержки, улучшить качество и таким образом выжить.

Решающее значение в улучшении  качества продукции имеет позиция  руководителей предприятий, их отношение  к качеству выпускаемой продукции. Всем нам пора, наверное, понять, что  будущее, в котором нечего делать без качества, уже наступило.

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Басовский Л.Е. и др. Управление качеством, Москва М:. 2002.
2. Баканов М.И. и др. Экономический анализ: Учебное пособие - М.: 2002.
3. Купряков Е.М. Стандартизация и качество промышленных предприятий. – М.: ИНФРА-М, 1991.
4. Курьян А.Г. и др. Потери качества и результативность менеджмента // Методы менеджмента качества. – 2004. - №3. – с. 30-34.
5. Ковалев А.И. и др. Анализ финансового состояния предприятия.- М.: 2001.
6. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М., 2002.
7. Огвоздин В.Ю. Управление качеством – М.: - 1999, Москва.
8. Малинский В.Д.и др. Обеспечение качества, М., 2001, ИНФРА-М.
9. Мишин В.М. Управление качеством, Москва, М., 2002.
10. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: ООО «Новое знание», 2003.
11. Сафронов Н.А. Экономика предприятия. Учебник, М., 2000.
12. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции, М., 1999.
13. Швандара В.А. Стандартизация и управление качеством продукции, Москва, М.: - 2000.
14. Международный стандарт системы менеджмента качества ISO 9001:2000
15. Практический материал, собранный в процессе прохождения практики в ЗАО «Кронтиф – Центр»
16. Анализ хозяйственной деятельности в промышленн<span class="List_0020Paragraph__Char" style=" font-si