Логистика в управлении потоками потребительских товаров на примере ОАО «Оренбургское хлебоприемное предприятие»

 

2.2 Динамика  реализации товаров за 2009-2011 годы

Объем производства и  реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально реализовать.

Увеличение  объема производства (реализации) по одним  видам и сокращение по другим видам  продукции приводит к изменению ее структуры, то есть соотношения отдельных изделий в общем их выпуске предприятия. Изменение структуры производства оказывает большое влияние на все экономические показатели: объем выпуска в стоимостной оценке, материалоемкость, себестоимость готовой продукции, прибыль, рентабельность. Если увеличивается удельный вес более дорогой продукции, то объем ее выпуска в стоимостном выражении возрастает, и наоборот.

Основной задачей  предприятия является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объёма производства продукции, повышение её качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ работы торгового предприятия начинают с изучения показателей реализации продукции.[16]

Объем реализации продукции определяется или по отгрузке продукции покупателем, или по оплате. В условиях рыночной экономики этот показатель приобретает первостепенное значение. От того, как продается  продукция, какой спрос на неё  на рынке, зависит и объём её производства. Анализ товарооборота торгового предприятия начинается с изучения динамики его объёма, который осуществляется с помощью расчета цепных и базисных темпов роста.

Таблица 2.2 – Расчет базисных и цепных темпов роста ОАО «Оренбургское хлебоприемное предприятие» за 2009-2011 гг.

	Товарооборот, тыс. руб.	Базисные, %	Цепные, %
1	2	3	4
2009	583210
2010	605475	103,8%	103,8%
2011	254303	43,6%	42,0%

Как видно из таблицы 2.1 в 2010 году по сравнению с 2009 объем товарооборота увеличился на 3,8%, а вот в 2011 году объём товарооборота по сравнению с 2009 снизился на 328907 тыс. руб., что соответствует 58%.

На увеличение товарооборота оказало влияние  увеличение потребителей продукции, повышение  цен (в том числе и из-за мирового экономического кризиса), реклама, улучшение качества продукции. Товарооборот же в 2011 году снизился в большей степени из-за засухи в 2010 году, что привело к гибели части урожая, а следовательно к снижению производительности и общего объёма товарооборота.

Таблица 2.3 – Динамика реализации товаров ОАО «Оренбургское хлебоприемное предприятие» за 2009-2011 гг., тыс. руб.

Товарные  группы	2009	2010	2011	2011 к  2009 (%)
1	2	3	4	5
Мука «Оренбургское  золото» пшеничная хлебопекарная  высший сорт (масса нетто 1 кг)	5620	4030	4560	81,1
Мука «Оренбургское  золото» пшеничная хлебопекарная  высший сорт (масса нетто 2 кг)	1030	430	1160	112,6
Мука «Оренбургское  золото» пшеничная хлебопекарная  высший сорт (масса нетто 5 кг)	790	290	970	122,7
Мука «Оренбургское  золото» пшеничная хлебопекарная высший сорт (масса нетто 10 кг)	400	260	430	107,5
Мука «Оренбургское  золото» пшеничная хлебопекарная  высший сорт (масса нетто 50 кг)	300	260	440	146,6
Мука пшеничная  хлебопекарная первый сорт (масса  нетто 2 кг)	800	600	700	87,5
Мука ржаная обдирная (масса нетто 1 кг)	250	200	300	120
Гречневая ядрица	1100	700	1120	101,8
Пшено шлифованное (первый сорт)	220	180	250	113,6
Кондитерские  изделия	300	250	330	110
Бакалейные  изделия	300	180	340	113,3

Проанализировав данные таблицы 2.3 можно сказать, что наибольший удельный вес среди общего объёма реализации товаров ОАО «Оренбургское хлебоприемное предприятие» приходится на товарную группу Мука «Оренбургское золото» пшеничная хлебопекарная высший сорт (масса нетто 1 кг). Реализация всех товарных групп в 2011 году возросла по сравнению с 2009 годом в связи с увеличением посевных площадей, наращиванием объёмов производства. В целом наблюдается положительная тенденция.

 

2.3 Логистический  анализ каналов реализации готовой  продукции за 2009 – 2011 гг.

Каналы реализации продукции это совокупность юридических  и физических лиц, участвующих в  реализации продукции в качестве покупателей или посредников.

Каналы реализации принято подразделять на прямые и  косвенные. 

При этом под  прямыми каналами реализации понимаются такие, которые предполагают реализацию готовой сельскохозяйственной продукции непосредственно ее производителем (через организации, входящие в холдинг или иное объединение юридических лиц, или через структурные подразделения, созданные для этой цели). 

Косвенные каналы предполагают наличие независимых  посредников, которые осуществляют связь между сельским товаропроизводителем и покупателем сельскохозяйственной продукции. В качестве посредников  выступают организации торговли, потребительской кооперации, а также государственные учреждения, наделенные соответствующими полномочиями.

На работу логистической  системы компании большое влияние  и здесь оказывает логистическая  концепция, которой они придерживаются. Все логистические концепции сводятся к двум категориям: стратегия "вытягивания" (pull - стратегия) товарных потоков из каналов дистрибуции и стратегия "выталкивания" (push - стратегия) [13].

Существуют  различные стратегии товародвижения. На ОАО «Оренбургское хлебоприемное  предприятие» используется двухкаскадная система, при которой промежуточные мелкооптовые склады отсутствуют, т.к. ОАО «Оренбургское хлебоприемное предприятие» само является оптовым звеном и имеет собственные склады.

На рисунке 3 представлена схема двухкаскадной  системы распределения.

 

 

 

Рис. 1. Двухкаскадная система распределения [25]. 

Основными потребителями  продукции ОАО «Оренбургское  хлебоприемное предприятие» являются организации и частный сектор Переволоцкого, Новосергеевского, Александровского, Оренбургского района г. Оренбург.

Основные каналы реализации продукции ОАО «Оренбургское  хлебоприемное предприятие можно  увидеть в таблице 2.2.

Таблица 2.4 – Основные каналы реализации готовой продукции ОАО «Оренбургское хлебоприемное предприятие», тыс. руб.

Наименование  предприятия	2009 год	2010 год	2011 год	2011 год  к 2009 году
ИП «Иманкулов»	648470	715500	756600	+108130
ИП «Пикалов»	1170560	1220000	1545000	+369440
ОАО «Орский  элеватор»	443360	423000	412000	-31360
Новотроицкий  комбинат хлебопродуктов	293400	312000	356000	+62600

Проанализировав таблицу 2.4 можно сделать вывод, что предприятие наращивает свои объёмы сбыта практически по всем каналам реализации готовой продукции кроме ОАО «Орский элеватор».

Глава 3. Совершенствование моделирования  сбытовой логистики на ОАО «Оренбургское ХПП»

3.1 Проект  отдел сбыта на предприятии  и примерный экономический эффект  от его применения на ОАО  «Оренбургское ХПП»

Сформировать  отдел сбыта значительно проще, чем построить по - настоящему эффективную  систему сбыта.

При формировании отдела сбыта на производстве важно правильно определить новые бизнес-процессы и понять, за какие из них будут отвечать менеджеры отдела сбыта и какие структурные изменения должны произойти в подразделении [31].

Алгоритм работы в аналогичной ситуации может  быть примерно таким:

- формирование  стратегии развития компании;

- выделение  новых бизнес-процессов;

- определение  структуры компании, функций всех  подразделений (в частности, отдела  сбыта);

- подбор персонала;

- обучение менеджеров  по сбыту;

- построение  системы создания продукта;

- построение  системы сбыта;

- корректировка  технологии сбыта и системы  мотивации у основного состава  менеджеров.

Такой подход в  формировании отдела сбыта позволит избежать временных и финансовых потерь[32].

На подготовительном этапе предстоит решить ряд ключевых вопросов. От того, насколько качественно будет проведена подготовка, во многом зависит успешность последующих этапов формирования отдела сбыта и в конечном счете его эффективная работа.

Эффективная система  сбыта основана на специально разработанной стратегии, которая включает в себя ряд этапов:

- определение  основных функций отдела сбыта  компании;

- построение  оптимальной модели работы отдела, анализ методов сбыта конкурентов;

- создание административной  структуры отдела;

- распределение основных обязанностей внутри отдела;

- создание расписания  рабочего дня сотрудников и  выделение лимитов времени;

- создание и  корректировка планов сбыта;

- анализ необходимости  в материальном обеспечении офиса,  где работает отдел сбыта;

- выделение средств для работы на разнесенных объектах, на выезде;

- создание фонда  дополнительного обеспечения, представительских  расходов;

- планирование  компенсационного пакета;

- анализ необходимости  обучения сотрудников;

- поиск решения  проблем управления коллективом продавцов, решение о случаях, когда необходимо делегирование полномочий, полноценное и неполноценное замещение сотрудников;

- получение  первичных итогов, статистики, выводов,  аналитики;

- создания нормативной  документации: "Ежедневный отчёт  менеджера", "Оценка эффективности  отдела", "Должностная инструкция  Менеджера", "Должностная инструкция  Старшего Менеджера", "Должностная  инструкция Руководителя", "Затраты на содержание отдела (годовой проект, бюджет) [12].

Такая система  сбыта позволяет:

- планировать  и стабильно увеличивать объем  сбыта;

- набирать сотрудников  с небольшим опытом работы  или вообще без опыта; за  несколько месяцев делать из них высококвалифицированных менеджеров по сбыту;

- гарантировать  сбыт от среднего до высокого, несмотря на сезонные колебания  спроса;

- побеждать  в конкурентной борьбе и расширять  долю рынка, принадлежащую компании [14].

Организационная структура компании является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого предприятия. Организация отдела сбыта на предприятии является основополагающим инструментом для привлечения прибыли на предприятия.