Принятие стратегических решений

 

 Формирование механизма принятия стратегических управленческих решений на рынке туристических услуг

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение 3

1. Теоретические основы внедрения управленческих технологий в организациях туристической индустрии 5

1.1Управленческие  решения: понятие и сущность 5

1.2Организационная  характеристика туристической фирмы  агентства путешествий «Респект» 10

2.Анализ проблемной  управленческой  ситуации в агентстве  путешествий «Респект» 13

2.2Исследование  внутренней среды организации 13

2.2 Использование  SWOT-анализа для выявления проблем, стоящих перед предприятием 25

3.Разработка  проекта управленческого решения 31

Заключение 40

Литература 42

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность данной темы сопровождается большим ростом количества туристических фирм на рынке предоставления услуг.

В условиях развития России туризм становится действенным средством формирования рыночного механизма хозяйствования, поступления значительных средств в государственный бюджет, одной из форм рационального использования свободного времени, проведения содержательного досуга, изучение истории родного края, привлечение широких слоев населения к познанию историко-культурного наследия.

Стратегическая цель развития туризма в России заключается в создании продукта, конкурентоспособного на мировом рынке, способного максимально удовлетворить туристические потребности населения страны, обеспечить на этой основе комплексное развитие территорий и их социально-экономических интересов при сохранении экономического равновесия и историко-культурного наследия.

Данная работа посвящена  анализу управленческих технологий в области туризма. На первый взгляд тема представляется достаточно легкой. На сегодняшнем рынке туристических  услуг России существует множество информации по поводу того, куда можно поехать, к которым туристических операторов обратиться за помощью, какова стоимость той или иной услуги. Но такая информация является достаточно хаотичной, из нее полной мере нельзя делать никаких выводов о состоянии самой отрасли и проблем, которые в ней существуют.

Самое важное, на наш взгляд, отсутствует или представлено достаточно кратко и не широко распространенное. Это должен быть полный обзор всей отрасли туризма России с углубленной информацией, статистическими сведениями, аналитическими выводами и критическими замечаниями.

Проанализировав различные  документы, статьи, можно сделать  определенные выводы в виде тех предложений, выполнение которых, по моему мнению, улучшит состояние всей отрасли, приблизит ее к мировому уровню, и даст возможность туризма стать  одной из основных статей наполнения бюджета. Тем более, что даже при определенном скептицизме моего подхода к решению проблем туризма, нельзя не согласиться, что наша страна объективно имеет соответствующий потенциал для достижения успеха в этой сфере.

Следует отметить, что емкость  рынка туристических услуг на сегодня является достаточно значительной и относительно постоянной, поэтому, на мой взгляд, важнейшим сейчас является не увеличение этой емкости, а направление усилий на решение  насущных проблем отрасли туризма  в Украине.

Проблема принятия управленческих решений достаточно освящена такими учеными как Н. Брагин, С. Валдайцев, С. Глазьев, О. Герасина, А. Дынкин, П.Завлин, В. Ивантер, С. Ильенкова, А.Казанцев, Д. Кокурин, В. Логинов, Д. Львов.

Предмет работы механизм принятия стратегических управленческих решений на рынке туристических услуг.

Объектом работы является современно предприятие по предоставлению туристических услуг.

Цель работы: провести анализ принятия управленческих решений в туристической фирме.

Задачи работы:

• описать реальную ситуацию, происходящую в организации в разрезе принятия управленческих решений;
• провести анализ проблем, происходящих в исследуемой туристической фирме;
• разработать проект управленческого решений.

Структура работы. Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

 

1. Теоретические основы внедрения управленческих технологий в организациях туристической индустрии

1.1Управленческие решения: понятие и сущность

Анализ показывает, что  компании, успешно конкурирующие  в сфере туризма, руководствуются  тремя стратегическими методами, применяемыми как отдельно, так и  в сочетании:[5, c.75]

• развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;
• расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;
• введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.

В выборе соответствующей  стратегии необходимо иметь в  виду, что подходы, изложенные выше, могут несколько совпадать. В  действительности, большинство компаний часто сочетают различные виды стратегии, чтобы разработать программы  развития на несколько лет. Важную роль играет управление организацией [3, c.23].

Опыт говорит о том, что управление успешно при условии постоянного соблюдения следующих пяти практических действий:[10, c.56]

• установление цели развития.
• приспособления своей стратегии к изменениям в экономике и в условиях бизнеса.
• сохранение приоритетных направлений и развитие новых форм деятельности, опережающих конкуренцию.
• оценка альтернативы новой деятельности, основанная более на фактах, чем на личном мнении.
• быстрое отказ от рынка продукта или бизнеса, не выгодно, и направление усилий и капиталов в лучшее применение.

Руководство туристской компании должно продемонстрировать с самого начала, что развитие - это не просто дань уважения к надеждам, подлежащих обсуждению на ежегодных встречах, но и ведущая задача объединения. Это означает формирование целей  развития по каждому разделу деятельности компании, требуемых результатов и отказ от решения простых проблем. Почти без исключения управленческие звенья могущественных туристских объединений мира придерживаются данной тактики. Это отражается в их решениях, компенсационных усилиях, определениях по пребыванию финансовых ресурсов, а также в их оценке пригодности дочерних компаний и структурных звеньев управления.

Для любой отрасли, а для  туризма особенно, экономическая  конкуренция, технологические изменения, политика государства имеют тенденцию  к постоянной изменчивости. Туристская продукция невидимо проходит в своем  жизненном цикле, начиная с периода  возникновения до полной реализации, а иногда терпит и периоды упадка. Базовая туристская предложение  в виде туров, маршрутов и программ имеет свои собственные характеристики и стадии цикла. Различные типы циклов очевидны в сфере туристского  потребления.[3, c. 45]

Деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических  обстоятельств и изменений в  туристском обращении. На ранней стадии разработки продукта (на стадии концепции  и введения новшества) может быть важным момент решения. На второй стадии умелый маркетинг и эффективный  контроль за сетью сбыта становятся более важными элементами. На заключительной стадии контроль за текущими затратами становится жизненно необходимым. Компания должна быть уверенной, что на каждой стадии развития ничто не выходит за ее конкретные рамки. Однако своевременное осознание необходимости перемен в предпринятой стратегии является существенным в поддержании туристского обращения [11, c.15].

Важность изменений в  управлении туристической фирмой с  целью приспособиться к изменениям окружения может быть легко проиллюстрирована. Пять-десять лет назад невозможно было представить приобретение турпродукта  в кредит. Сегодня в условиях растущего  спроса на поездки за рубеж многие туристские организаций дают кредит на приобретение путевки для отдыха или заграничного путешествия. Сейчас возникла необходимость убедить  людей пользоваться такой возможностью в рамках многообразия предложений. Такая тактика способствует компаниям увеличить контингент туристского привлечения, а следовательно, обеспечить рост поступлений и прибыльности.

Безотлагательное осознание  руководством необходимости привлечения  в новые виды деятельности живым  стимулом развития компании. Некоторые  объединения, достигли конкретного  результата.

Не все туристские компании, идущие навстречу новым видам  бизнеса, достигают ожидаемого развития. На самом деле, многие фактически сталкиваются со снижением экономической эффективности. Такое разочарование почти всегда приходит потому, что правление не учло следующие решающие моменты:

• насколько привлекательна по экономическим характеристикам и жизненная конкретная сфера туризма;
• какие рыночные и технологические усилия могла бы начать компания для открытия нового бизнеса.

Уместно подчеркнуть две  тенденции. Первая - множество правлений  эмоционально и быстро вовлекаются  в новую перспективу. Вторая - они  с неохотой сокращают однажды  устоявшуюся "надежную" продукцию, даже если они уже сейчас теряют деньги, и не вкладывают адекватных инвестиций для возврата. И если правление считают себя обязанными оправдывать сохранение потерь бизнеса или продукции, то они обращаются к статистическому манипулирования и ссылки на непредвиденные обстоятельства [4, c.123].

Часто руководство не осознает, что финансовые ресурсы и умение управлять, необходимые для подпорки умирающего бизнеса, могут быть использованы более прибыльно в других ситуациях.

Крупнейшие компании сегодня  находятся в состоянии почти  постоянного изменения. Поэтому  одна из первоочередных задач управления состоит в выработке решений, позволяющих компании соответствовать  изменениям в своем конкурентном окружении, а долгосрочная стратегия  и ежегодные планы должны отражать эти изменения. Для обеспечения  этого должно чаще проводиться регулирование  на уровне организации управления компании. Такое регулирование возможно осуществить  двумя способами: изменением структуры  и изменением в размещении (назначении) людей.

Структурные изменения должны проводиться с учетом перераспределения  ответственности и полномочий, а  также перестройки взаимоотношений. Изменения данного типа отражаются в пересмотренном организационном  уставе (хартии) и положениях и открытые обычно для всех. Но они абсолютно  бессмысленны, если будут сделаны  только на бумаге.

Потому что изменения  в размещении людей влияют на статус и оплату индивидуалов, занятых в структуре компании, они, как правило, тяжелые при реализации и могут привнести неблагоприятный моральный эффект. По этим причинам такие решения иногда снимаются или откладываются правлением тех пор, пока накопленные организационные недостатки не станут так очевидны, что чрезвычайные действия окончательно ускорят кризис в делах компании.

Чтобы отказаться от таких  крупных реорганизаций, в смысле структуры и людей, организация  управления должна находиться под постоянным наблюдением правления. Относительно небольшая перестройка и перестановка людей должны рассматриваться как  нормальный и постоянный процесс  изменения, что исключает даже намек  нежелательных последствий для  предприятия. Большие сдвиги, как  правило, осуществляются каждые пять или  десять лет [6, c.237].

Другой чрезвычайно важной организационной функцией управления является уверенность в том, что  молодые управляющие (менеджеры) с  высоким потенциалом быстро определяются в своей карьере и награждаются за свои заслуги. Компетентные менеджеры - недостаточный ресурс для всех. Компании чаще сталкиваются с недостатком  управленческих талантов, чем с другими  вынужденными обстоятельствами. Ни правления поэтому не может свести на нет возможные потери своих перспективных кадров, не преодолев недостаток своевременного признания.

Другая функция управления - выработка решений по вопросам, которые не могут быть переданы кому-либо. В целом эта функция более  понятна и лучше исполняется, чем процедуры первых четырех. Возможно, потому, что полномочия по разработке решений установлены в ходе многолетней  практики. Но данная роль принятия решения  не всегда хорошо выполняется. Многие правлений проигрывают по двум специфических  причинам.

Во-первых, даже если правление  намерена делегировать определенные оперативные решения исполнителям, то члены правления часто не делают этого на практике. Многие члены правления не поддерживают замысел вовлечения их в дела, это касается подчиненных менеджеров, плохо выполняют как решение правления, так и свои обязанности.

Основная причина - в недостаточно определенных организационных полномочиях, недостатка нужной информации и системы  контроля, которая позволила бы правлению  практиковать "делегирование без  добавления полномочий", а также  в недостатке доверия старшим  исполнителям.