Принятие стратегических решений

Исходя из того, что туристическая  организация, как и любая другая, имеет иерархическую структуру, управленческие решения здесь принимаются  тоже по уровням иерархии. Они «вписываться» в функциональные обязанности лиц, принимающих решения, регулируется должностными инструкциями, а также учитывать свойственную каждому уровню иерархии сайты характерные для него инструменты управления. Особенно важными в этом смысле уровень и особенности организационной культуры, командный подход к решению возникших проблем и другие элементы организационного дизайна, состояние и проблемы рыночной среды, конкретные вертикальные и горизонтальные связи и отношения в организации.

Каждому уровню управления в туристической организации  свойственны свой смысл и последовательность действий лиц, принимающих решения. Первый руководитель (высшее руководство) организации принимает решения, связанные со стратегией ее развития (изменение бизнес-деятельности, расширение, реорганизация, объединение с другой организацией, прекращение деятельности и так далее). В туристических организациях, где есть заместители первого руководителя или руководители подразделений, ими принимаются решения по закрепленным направлениям (сферам) деятельности: маркетинговым (исследование рынка, формирования ассортиментной и ценовой политики, продвижения услуг на рынке), коммерческой (сбыт услуг), финансово-экономическим (поиск резервов деятельности, уточнения экономических норм и нормативов, финансово-экономическое оздоровление организации). Принятые решения согласовываются с первым руководителем (высшим руководством) организации. Менеджеры (исполнители) принимают управленческие решения в пределах своей компетенции, а именно: разработка и обоснование новых туров (туристических маршрутов, экскурсий), форм работы с клиентами (в офисе и на линии), транспортного, гостиничного и другого обеспечения туристов.

Особенно важно такой  элемент механизма организационного обеспечения формирования и принятия управленческого решения в туристической  организации, как разработка (корректировка) стратегии. Лучшая форма такого документа - программно-целевая стратегия с целевой комплексной программой как основой указанного механизма.

Неотъемлемой составляющей механизма организационного обеспечения  формирования и принятия управленческого  решения в туристической организации являются применяемые при этом методы. Поскольку решения принимаются руководителями и менеджерами, то применяются прежде методы, наилучшим образом учитывают их знания (компетентность), опыт и интуицию. Важно также, чтобы управленческие решения, даже незначительные, принимались как результат коллективной, а не индивидуальной мысли, чтобы задействованные в этом процессе лица работали в группе (команде).

Процесс формирования и принятия управленческого решения в туристической  организации требует соблюдения определенных организационных правил [4, c.48]:

• не принимать несколько решений по одному и тому же вопросу.
• не передоверять в последний момент принятия решения работнику, который не участвовал в его выработке.
• уровень решения, принимаемого, и уровень компетентности работников, которые его принимают, должны совпадать.

Следует отметить, что в  теории и практике менеджмента не существует систематизации методик  формирования и принятия управленческих решений в туристических организациях различных типов. Но это - самостоятельное важный вопрос. Оно требует прежде классификации и микрокласификации туристических организаций по различным признакам, выявление наиболее характерных для отдельных типов организаций управленческих решений. 

Важной составляющей процесса формирования и принятия управленческого  решения в туристической организации  является его организационное обеспечение. Оно имеет четкое функциональное назначение, содержание, порядок и последовательность выполнения. По сути - это своеобразный организационный механизм, который необходимо постоянно исследовать, дополнять и корректировать. Каждый тип управленческого решения в туристической организации, наряду с общими нормами и правилами, требует своего специфического организационного обеспечения.

Заключение

В данной работе мы рассмотрели  виды управленческих решений их классификацию и алгоритм внедрения. 

Результатом конкретной управленческой деятельности в менеджменте является управленческое решение. Основа управления - принятие решений. Принятие решений - интегральная часть управления организацией любого рода. Выработка и принятие решений - творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, который, в частности, включает: изучение проблемы на основе получаемой информации; конкретизацию решения для его исполнителей; выработку и постановку цели, принятие решения, выбор и формирование оптимального решения, выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы.

Технология менеджмента  рассматривает управленческое решение  как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка, принятия и реализации решения. 

Экономический анализ ситуаций на микро-и макроуровне осуществляется на стадии подготовки управленческого решения. Он включает поиск, сбор и обработку информации. Одновременно выявляются и формируются проблемы, требующие решения. Разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов, происходят на стадии принятия решений. При этом производится отбор критериев выбора оптимального решения - выбор и принятие наилучшего решения. 

 На стадии реализации  решения принимаются меры для  конкретизации решения и доведения  его до исполнителей, осуществляют  контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного от выполнения решения результата. Свой конкретный результат имеет каждое управленческое решение. Поэтому целью управленческой деятельности является поступление таких форм, методов, средств и инструментов, которые в конкретных обстоятельствах и условиях могли бы способствовать достижению оптимального результата. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, а также интуитивными, которые хотя и позволяют сэкономить время, однако содержат неопределенность и вероятность ошибок. Достоверная, текущая и прогнозируемая информация, анализ всех факторов, влияющих на решения, с учетом предвидения его возможных последствий - основа, на которой должны приниматься решения. 

Руководители обязаны  постоянно и всесторонне изучать  поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать  на всех уровнях внутрифирменной  и иерархической пирамиды управления. Количество информации, которую для выработки эффективных управленческих решений приходится обрабатывать, настолько велика, что превысило возможности человека.

Литература

1. Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: История и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов / Г. А. Аванесова. - М.: Аспект Пресс, 2004. - 318 с.

2. Андрейчиков A.B., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез и планирование решений в экономике. -М.: Финансы и статистика, 2002.-368 с.

3. Ансофф А.К. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1993.

4. Архипов А.П. Управление страховым бизнесом.-М.: Магистр, 2009.-317 с.

5. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? -М.: Финансы и статистика, 1997.-574 с.

6. Баландин B.C. Методика экономического обоснования инвестиционных процессов.- Саратов: СГЭА, 1997.

7. Виноградова М. Организация  и планирование деятельности  предприятий сферы сервиса.- М.: Дашков и К, 2007 464 с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарика, 1998.-296 с.

9. Жильцов E.H., Экономика сферы платных услуг, Казань.: Альфа, 1996.-158с.

10. Илларионова А.И. Природа российской инфляции // Вопросы экономики. 1995. №3.

11. Ильин И.Г. Оценка научно-исследовательских проектов // США: экономика, политика, идеология. 1995, №10.

12. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов.- М.: Финансы и статистика, 2011.-284 с.

13. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Ростинтэр, 1996 .-704 с.

14. Нортон Д., Каплан Р. Система сбалансированных показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003.- 304 с.