Принятие стратегических решений

- внимательно следить  за развитием отношений;

- адекватно и умело  реагировать на непредвиденные  ситуации;

- находить оптимальное  решение конфликтных ситуаций;

- своевременно реагировать  на изменения в конъюнктуре  рынка.

Таким образом, человеческий фактор в сфере туризма является определяющим в формировании качества обслуживания, от чего, в свою очередь, зависит эффективность продажи  туристического продукта, а следовательно, и прибыльность туристической организации.

Качество работы персонала  прямо определяется реализацией  кадровой политики в организации. При  этом большую роль играет стиль руководства. В туристических организациях особо  значимые благоприятные корпоративные  отношения в коллективе и неприемлемые авторитарные методы управления, поскольку  они подавляют творческий подход, инициативу, свободу коммуникации менеджеров, препятствуют формированию атмосферы  открытости, взаимной поддержки.

Тщательный анализ факторов внутренней среды организации является предпосылкой принятия правильных управленческих решений. Фактически целостность организации  обеспечивают связи между отдельными внутренними переменными, прямой и обратный влияние между отдельными ситуационными факторами, определить который можно только учитывая опыт практики организации туристической деятельности.

Разнообразие целевых  установок внутренней среды туристической  организации можно свести к таким общим сфер:[6, c.132]

- производство и предоставление  туристических услуг;

- маркетинг и материально-техническое  обеспечение;

- научные разработки в  области туризма - технологии  работы с клиентами и персоналом, ноу-хау в системах обслуживания  туристов;

- финансовое управление, бухгалтерский учет и отчетность;

- общее руководство;

- управление персоналом.

Такое разделение на сферы  деятельности весьма условно и корректируется в зависимости от миссии и цели организации в общей и производственной организационных структурах.

 

2.2 Использование  SWOT-анализа для выявления проблем, стоящих перед предприятием

Для исследуемой турфирмы строится матрица сильных и слабых сторон в сочетании с угрозами и возможностями для нее (табл. 2.1). Определяются экспертные количественные оценки парных сочетаний «сильная сторона — угроза», «слабая сторона — угроза», «сильная сторона — возможность», «слабая сторона — возможность». В результате формируется матрица № 2.1 (табл. 2.2). Анализ данных этой таблицы позволяет сделать следующие выводы на основе наибольших суммарных балльных оценок строкам и столбцам матрицы № 2, обозначенных «*».

Главные угрозы для фирмы  — появление сильного конкурента на рынке, изменения во вкусах и предпочтениях  потребителей.

Основные возможности  — обслуживание дополнительных групп  потребителей, выход на международный  рынок, увеличение темпов роста рынка.

Основные сильные стороны  — наличие необходимых финансовых ресурсов, умение профессионально вести  конкурентную борьбу, статус признанного  лидера.

Основные слабые стороны  — отсутствие четкой стратегии, узкая  линия предлагаемых услуг.

Составляется матрица  № 2.3 (табл. 2.3), содержащая номера проблем, и матрица № 2.4, содержащая формулировки проблем (табл. 2.4), возникших из комбинации сильных и слабых сторон с возможностями  и угрозами.

Цифры в проблемном поле — номера той или иной проблемы. Например, проблема № 2, занимающая соответствующие  ячейки, формулируется как «Расширение  круга потребителей».

Матрица № 4 (табл. 2.4) содержит не только перечень, но и количественные оценки проблем (сумма оценок соответствующих ячеек по табл. 2.2) и их ранги, по которым должны сортироваться проблемы (в зависимости от убывания их значимости для турфирмы). По табл. 2.3 находят ячейки с одним и тем же номером проблемы и определяют оценку этой проблемы путем суммирования баллов в аналогичных ячейках табл. 2.2.

В соответствии с выявленными  проблемами и их значимостью для  предприятия можно определить главные  стратегические направления его  развития в ближайшей перспективе, в том числе:

— обучение управленческого  персонала и поиск новых методов  управления;

• привлечение постоянных потребителей с помощью увеличения разнообразия услуг;
• использование необходимых финансовых ресурсов для разработки новых видов услуг и внедрение их на рынок.

Таблица 2.1

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие необходимых финансовых ресурсов Умение профессионально вести конкурентную борьбу Статус признанного лидера Эффективная реклама 5. Наличие квалифицированного  персонала	Отсутствие четкой стратегии Наличие проблем управления Узкая линия предлагаемых услуг Недостаточно сформированный  имидж
Угрозы	Возможности
Появление сильного конкурента на рынке Снижение темпов роста рынка Неблагоприятное изменение валютного курса Спад в экономике 5 Ухудшение политических отношений с другими странами Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей Неблагоприятные изменения климата в других странах 8.Неблагоприятные демографические изменения	Обслуживание дополнительных групп потребителей Выход на международный рынок Связанная диверсификация  4 Вертикальная интеграция Падение торговых барьеров Спокойствие большинства конкурентов Увеличение темпов роста рынка

 Сильные  и слабые стороны, возможности  и угрозы для турфирмы «Респект» (матрица № 2.1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Экспертные количественные оценки сочетаний сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами для турфирмы «Бета -тур» (матрица 2.2)

Внешние факторы		Внутренние факторы									Итого
		Сильные стороны					Слабые стороны
		1	2	3	4	5	1	2	3	4
Угрозы	1	5	4	4	5	3	5	3	5	4	38
	2	3	4	2	3	2	4	4	3	3	28
	3	3	5	3	2	2	2	2	1	2	22
	4	4	3	4	2	2	4	3	3	3	28
	5	3	2	4	1	1	4	4	3	4	23
	6	4	4	3	3	1	4	4	5	4	32
	7	2	2	2	4	2	2	2	2	2	20
	8	4	3	3	2	1	3	2	4	2	24
Возможности	1	5	5	4	5	3	3	3	4	4	36
	2	4	5	5	4	3	4	4	4	4	36
	3	3	3	3	2	2	3	2	3	3	24
	4	2	1	3	2	1	3	3	2	3	20
	5	4	3	4	2	1	3	3	4	3	27
	6	3	4	4	3	2	3	2	4	3	28
	7	5	4	5	3	2	4	4	4	3	34
Итого		51	52	53	43	38	51	45	51	46	420

Таблица 2.2

 

Для конкретной организации  установим с использованием ниже приведенного перечня сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз не менее 2-3 позиций каждой составляющей и занесем их в таблицу, аналогичную табл. 2.1. Используя пятибалльную шкалу, дадим оценку значимости сочетания той или иной сильной (слабой) стороны предприятия с той или иной угрозой (возможностью) и на основе этих оценок сформируем матрицу № 2, аналогичную табл. 2.2. По данным этой матрицы расставим приоритеты, на основе которых должны распределяться ресурсы между различными выявленными проблемами. Затем сформируем проблемное поле предприятия — матрицу № 3, аналогичную табл. 2.3, в котором отражены номера имеющихся проблем, обусловленных тем или иным сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).

На основе матрицы № 3 (см. табл. 2.3) сформировать количественные оценки этих проблем как суммы  экспертных оценок ячеек, перекрываемых  рассматриваемой проблемой (см. табл. 2.2), и отразить их в матрице № 4 (как в табл. 2.4). В матрице № 4 отразить формулировки проблем, их количественные оценки и их ранжирование по значимости для предприятия. Ранги значимости используются для определения очередности реализации той или иной стратегии, сформированной для решения проблемы.

Проблемное поле для турфимы «Респект»

Таблица 2.3

Внешние факторы		Внутренние факторы
		Сильные стороны					Слабые стороны
		1	2	3	4	5	1	2	3	4
Угрозы	1	1	1	6	7	3	4	4	6	7
	2	1	4	7	7	3	4	4	6	7
	3	4	4	7	7	5	4	4	8	7
	4	4	4	4	2	3	4	4	1	7
	5	1	8	4	4	5	8	8	6	2
	6	1	6	7	6	3	1	4	6	7
	7	6	6	8	2	5	8	7	6	6
	2	6	6	7	7	5	1	6	6	7
Возможности	1	1	6	7	7	3	4	4	6	2
	2	1	2	2	6	3	4	4	6	2
	3	1	2	6	7	3	4	1	2	7
	4	6	4	7	6	3	4	1	7	2
	5	8	6	2	7	3	8	8	7	7
	6	2	2	7	7	5	4	4	7	7
	7	1	4	2	7	3	4	4	6	2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ранжирование  проблем предприятия по значимости (матрица № 4)

Таблица 2.4

 

№ п/п	Формулировка проблемы	Оценка проблемы, баллы	Ранг  проблемы*
1	Использование необходимых  финансовых ресурсов для разработки новых видов услуг и внедрение их на рынок	51	4
2	Расширение круга  потребителей	40	5
3	Переквалификация персонала  для улучшения уровня обслуживания клиентов	20	7
4	Обучение управленческого  персонала и поиск новых методов  управления	97	1
5	Обучение персонала  работе в форс-мажорных обстоятельствах	8	8
6	Увеличение разнообразия услуг	77	3
7	Привлечение постоянных потребителей услуг с помощью рекламы	8	2
8	Политика сотрудничества государства в отношении работы с иностранными туристами	25	6

* Ранг  проблемы (ее важность) устанавливается  по набранным баллам.  Ранг 1 —  наиболее значимая проблема, 8 —менее значимая

 

Сильные стороны  организации:

• наличие необходимых финансовых ресурсов;
• умение профессионально вести конкурентную борьбу;
• статус признанного лидера;
• полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;
• наличие собственных технологий;
• относительно низкие затраты;
• эффективная реклама;
• навыки осуществления продуктовых инноваций;
• надежный, профессиональный менеджмент;
• эффективные производственные мощности. 
  Слабые стороны организации:
• отсутствие четкой стратегии;
• устаревшие производственные мощности;
• низкая прибыльность;
• отсутствие требуемых навыков и профессионализма;
• наличие проблем управления операциями;
• отставание в обновлении товара (например, в разработке новых 
  маршрутов);
• слишком узкая продуктовая линия;
• неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;
• слабые каналы сбыта;
• высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость. 
  Возможности организации:
• обслуживание дополнительных групп потребителей,
• выход в новый рынок или сегмент;
• расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;
• связанная диверсификация;
• вертикальная интеграция;
• падение торговых барьеров, затрудняющих доступ к привлекательным международным рынкам;
• благодушие и успокоенность конкурентов;
• увеличение темпов роста рынка. 
  Угрозы для организации:
• вхождение на рынок мощного конкурента;
• рост продаж товаров-заменителей;
• снижение темпов роста рынка;
• неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;
• спад в экономике;
• протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей;
• изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
• неблагоприятные демографические изменения.