Принятие стратегических решений

3.Разработка проекта  управленческого решения

Формирование управленческих решений - один из важнейших видов  деятельности в менеджменте, направленный на выбор способа достижения организацией поставленных целей. Начиная с возникновения бизнес-идеи, хозяйственная деятельность - это бесконечный процесс формирования и принятия (уточнения) управленческих решений.

Американский ученый в  области менеджмента Ф. Харрисон утверждает, что «... принятие решений - это интегральная часть управления организацией любого уровня. Именно компетенция в сфере управления больше, чем что-либо другое, отличает менеджера от менеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от неэффективно работающего его коллеги »[1, с.53].

Управленческое решение  формируется не сразу, его надо тщательно  подготовить, что требует соответствующего обеспечения: законодательного, информационного, кадрового (интеллектуального), финансового (материального), технического, организационного и т.п..

Виды, характер и масштабы обеспечения могут быть различными в зависимости от категории решения  и степени его сложности. Но такое обеспечение, как организационное, касается всех управленческих решений, принимаемых в организации. Особенно обоснованным должно быть управленческое решение в сфере туристического бизнеса. Во-первых, это особая отрасль экономики и общественной жизни, связанная с познанием людьми мира, их отдыхом, бытовым, культурным и другим обслуживанием на период поездки. Во-вторых, здесь потребитель (клиент) напрямую получает услугу. В-третьих, туристическая деятельность происходит за пределами организации - поставщика услуг - на маршруте, в туре, как правило, в другом городе, регионе или стране, то есть управленческое решение должно быть особенно взвешенным и обоснованным. В-четвертых, такое решение часто дополняется, корректируется непосредственно в процессе оказания услуги. В-пятых, туризм технологически тесно связан с другими отраслями экономики: транспортом, общественным питанием, гостиничным и развлекательным бизнесом, а при поездках за границу требуется еще и получения виз, таможенное и паспортное управление и тому подобное. Все это накладывает отпечаток на управленческие решения, принимаемые туристическими организациями, и на их организационное обеспечение.

Прежде рассмотрим несколько  базовых положений поставленной проблемы.

Формирования и принятия управленческого решения по классической схеме делится на четыре этапа:[11,c.45]

• появление в организации проблемы или ситуации, требует изменений.
• анализ информации, факторов и условий появления проблемы или неординарной ситуации.
• собственно разработки (формирования) управленческого решения.
• принятия управленческого решения и контроля его исполнения (реализации). каждому из этих этапов свойственно свое организационное обеспечение:

Первом: диагностирование проблемы или ситуации, требующей изменений;

Другому: анализ соответствующих документов, прежде договоров, отчетов, динамики и предоставления услуг, сведения об организации-конкурентов и их поведение на рынке и т.п.;

Третьем: проведение руководителем организации или уполномоченным им лицом бесед с привлеченными к формированию управленческого решения лицами; деловых совещаний этого же направления в более широком кругу; приглашение внешних консультантов и обсуждения с ними возникшей проблемы или ситуации или привлечения их в качестве экспертов к коллективному экспертной оценки и т.д.. На этом этапе может потребоваться проведение финансового или маркетингового аудита и других исследований состояния организации;

Четвертом: выбор формы (метода) принятия управленческого решения  в окончательном варианте, оформление его необходимыми организационно-распорядительными  документами: приказами, регламентами, планами, внесение изменений в внутриорганизационных стандартов (возможно - и в устав организации), а также разработка и принятие организационных мер, связанных с контролированием реализации и возможным корректировкой принятого решения.

К изложенному выше классического подхода следует добавить следующее. Когда речь идет о формировании и принятия управленческого решения, под информацией следует понимать не столько фактические данные (факты, как выражается П. Друкер), а мысли, есть различные взгляды, точки зрения, гипотезы по решению проблемы выхода из рисковой (кризисной) ситуации [1, c.25 ].

Принятие управленческого  решения - это ответ на любой вопрос деятельности организации (подразделения); разрешения противоречий в возникшей  проблеме или ситуации; повседневная работа руководителей и менеджеров любого уровня. Если к поставленной проблеме подходить с научных позиций, то для туристических организаций (как и любых других) в зависимости от их профиля, размера и других характеристик должен быть разработан типовой набор стандартных управленческих решений. Каждое такое решение разбивается на элементы (составляющие), для которых в Свою очередь, разрабатываются четкие требования к организационному обеспечению (классификация организационных мероприятий).

Все остальные управленческие решения и присущие им организационные  мероприятия, которые могут возникнуть вне предложенным стандартом, должны обобщаться и оформляться внутренними организационно-распорядительными документами организаций как базой, упорядочивает и регламентирует процесс формирования и принятия этих решений. Но абсолютно все, что может ожидать организации и ее деятельности, нельзя предвидеть. Плюс идеи управленческих решений, возникающих на основании креативного мышления руководителей и менеджеров и не вписываются в стандартные рамки.

Процесс формирования и принятия управленческого решения должен заключаться в определенную логистику, иметь, кроме входа, выхода и ресурсного обеспечения, ключевой (базовый) показатель эффективности или несколько  таких показателей, взаимосвязанных  и взаимодополняющих друг друга. Когда речь идет о показателе экономической эффективности, то рассматриваются прежде расходы и прибыль, т.е. организация потратит и она получит взамен, или языком известной присказки, стоит овчинка выделки.

Главная обязанность руководителя (топ-менеджера) любого уровня заключается  в том, чтобы определить наиболее важные критерии эффективности для  каждого управленческого решения, поставить по каждому из них цель. Это непростая работа. Здесь необходима высокая квалификация и безупречное знание рынка. А привлечены к разработке и обоснования решения исполнители должны предлагать как достичь поставленных целей, для этого (какие конкретные ресурсы) необходимо, аргументировать свою позицию, рассматривать альтернативные варианты решений.[12, c.25]

Для разработки, анализа  и дальнейшего обсуждения и принятия управленческого решения нужно  время, которого, как правило, не хватает. В связи с этим сложное решение и процесс его формирования необходимо разложить на элементы (подпроцессы), закрепить за каждым из них ответственных лиц, определить частные показатели, которых они должны достичь. Каждая ответственное лицо должно знать свой ресурс времени для решения поставленной задачи (разработка проекта управленческого решения по закрепленным элементом). При этом исполнители должны иметь соответствующую квалификацию, знать управленческие процедуры, обладать необходимыми инструментами (методами), работать в нормальных бытовых и морально-психологических условиях [7, c.32]].

Ключевыми показателями эффективности, например, такого подпроцесса, как закупка туристической организацией материальных ценностей, являются: 1) соблюдение бюджета (сметы) закупок, т.е. запланированных на это средств, 2) выполнение графика поставки (доставки) закупленных ценностей. В первом случае контролируется финансовый показатель, во втором - не финансовый, но важный показатель, который обеспечивает функционирование следующего элемента (подпроцесса) этой цепочки - наличие в организации необходимых для использования в дальнейшей работе закупленных материальных ценностей.

Чтобы успешно решить вопросы  снабжения организации необходимых  материально-технических ресурсов, руководитель должен обеспечить тех  специалистов, которые занимаются этой работой, перечнем возможных поставщиков, включая и ненадежных с пометкой об этом. На каждую позицию товара, который планируется закупить, должно быть не менее двух надежных поставщиков, чтобы «запасные ходы». Работа поставщиков, кроме того, оценивается по таким критериям, как цена товара, возможность доставки его транспортом поставщика и в долг (в форме товарного кредита) и т.д..

В зависимости от того, какие  процессы (управленческие решения) рассматриваются, руководитель должен обладать информацией  об их результативность по установленным  им критериям эффективности: ежедневно, еженедельно или другой временной  отрезок. Когда запланирована результативность обеспечивается, а поставленные цели достигаются - все понятно. Если такую работу и нужно анализировать, то только для того, чтобы, по возможности, усилить ее результативность. Но когда фактическая результативность находится на уровне 90-95% и меньше запланированной - это предмет для рассмотрения ситуации руководителем и поиска нового управленческого решения.

До исполнителей, не достигших  установленного результативности, можно  относиться по-разному в зависимости  от ситуации и человека. Некоторых работников, когда доказана их вина или некомпетентность, приходится увольнять, хотя это, если подходить чисто по-человечески, сложное дело, особенно когда речь идет о хорошей человека. Но хороший человек - не профессия. Организации нужны положительные результаты работы, успехи, а не бизнес-риски и потери или убытки. Поэтому результативность принятых управленческих решений - это единственный критерий, по которому оценивается работа персонала, занимается организационным обеспечением формирования и принятия управленческих решений и их реализацией [5, c.98].

Организационное обеспечение  формирования и принятия управленческого  решения классифицируется по определенным признакам. Важнейшие из них: а) характер организационных мероприятий б) последовательность (этапы) организационных действий (организационного взаимодействия) в) методы и приемы организационной работы [6, c. 101].

Организационные мероприятия  в зависимости от типа управленческого  решения, степени его сложности  и важности, количества задействованных  в этом процессе исполнителей и т.п. делятся на такие, которые осуществляются мгновенно и не требуют особых ресурсов и много времени. Например, готовится приказ о предоставлении очередного трудового отпуска штатному работнику. Инспектору из отдела кадров организации достаточно получить от работника соответствующее заявление, согласовать ее с руководством организации, начислить работнику количество отпускных дней, подготовить проект приказа об отпуске, набрать его на компьютере, распечатать, согласовать с юрисконсультом или другим лицом, отвечающий в организации за правовое обеспечение управленческих решений, подписать приказ у руководителя организации, зарегистрировать его в установленном порядке, а копию приказа передать в бухгалтерию организации.

Процесс принятия сложного (иногда - очень сложный, судьбоносного  для организации) управленческого  решения занимает, как правило, значительный период времени - несколько дней, а  то и недель и требует значительных организационных усилий, а также  участия в работе нескольких исполнителей (команды): сбора и обработки значительного  объема разнообразной информации, иногда - поездок, командировок, деловых переговоров  с другими участниками рынка, представителями местных органов  государственной власти и самоуправления и других, связанных с этим организационных мероприятий. Все это, безусловно, сопровождается значительными финансовыми и материальными затратами, созданием для участников подготовки управленческих решений надлежащих условий труда.

В любом случае формирования и принятия сложного и важного  управленческого решения - это компромисс между несколькими альтернативными  решениями.

В туристических организациях в сложных управленческих решений  относятся: разработка нового направления  деятельности (например, выездной туризм в восточноазиатские страны), создание на базе туристического агентства подразделения  по операционной деятельности (экскурсии  по городу, региону, в каких-то выдающихся историко-культурных памятников, естественно  ландшафтных парков, к морю, в  горы и т.п.), объединения с другой организацией, передислокация в другое место, создание новых, не свойственных туристическому бизнесу услуг (диверсификация деятельности).

Между описанными примерами  простого и сложного управленческого  решения находятся все другие решения. Это - середина среза решений по сложности и важности. Для туристического агентства, например, это такие вопросы, как сотрудничество с новым туроператором, непосредственная работа с туристом, открытие виз под конкретный тур, перепланировку или капитальный ремонт офиса и т.п..

В обобщенном виде обеспечения  формирования и принятия управленческого  решения в туристической организации  предусматривает:

• решения разнообразных чисто организационных вопросов: постановка задач перед менеджерами (исполнителями), организация всесторонней поддержки их в процессе выполнения задач, обеспечение необходимой информацией и другими ресурсами и т.д..
• составление различных планов, регламентов, графиков и других организационно-распорядительных документов, согласование их с руководством организации и менеджерами (исполнителями).
• разработка (корректировка) нормативной базы, внесение изменений в действующей структуры управления организацией, внутриорганизационные стандарты, положения, должностные инструкции, технологические карты и т.п..
• проведения соответствующих совещаний, заседаний, деловых переговоров, инструктажей, семинаров (тренингов) и других подобных мероприятий.
• обеспечение эффективных деловых коммуникаций (делового взаимодействия) между всеми задействованными в формировании и принятии управленческого решения участниками, организация общения между ними.

К вышеприведенному можно добавить такую важную составляющую организационного обеспечения, как поиск и предоставление работникам необходимой информации, надлежащее обустройство их рабочих мест связью, современными телекоммуникациями и другими необходимыми условиями.