Институциональная экономика

Роберт Куинн  автор концепции (модели) конкурирующих  ценностей (см. табл. 7.1), описал, как в различных моделях менеджмента соотносятся центральные для менеджмента темы.

Структуру модели конкурирующих ценностей формируют два направления, каждое из которых представляет различные точки зрения на проблемы менеджмента. Первое направление выявляет элементы гибкости и контроля. Второе направление отделяет внутренний фокус внимания от внешнего. Одни исследователи направляют свои взгляды в «глубины» организаций, в то время как другие концентрируются на анализе отношений организации и внешней среды.

В модели человеческих отношений акцент делается на гуманоцентристские критерии, такие как обязательства, мораль, участие, открытость индивидов; в модели открытых систем – на инновацию, адаптацию, приобретение ресурсов. Сторонники модели рациональных целей фокусируют внимание на производительности, руководстве, ясности целей, а приверженцы модели внутренних процессов выделяют административную эффективность, документацию, контроль.

Расположенные во второй строке табл. 7.1 элементы менеджмента указывают основные вопросы, рассматриваемые в теориях, принадлежащих данным моделям. Четыре базовые модели менеджмента развиваются в направлениях, расположенных с внешней стороны организации.

Первое из направлений  находится на стыке моделей 1 и 2 (контроль), 3 и 4 (гибкость). Второе направление  – на стыке 1 и 4 (внимание внешней  среде), 2 и 3 (внимание внутренней среде).

Т а б л  и ц а  7. 1

Модели менеджмента в концепции конкурирующих ценностей

Характеристики	1. Модель  рациональных целей	2. Модель  внутренних процессов	3. Модель  человеческих отношений	4. Модель  открытых систем
Основные приверженцы	Ф. Тейлор, Л и Ф. Гилбреты, Г. Форд	А. Файоль, М. Вебер	Э. Мэйо, М. Фоллетт,   К. Барнард	А. Богданов, Э. Трист и П. Анохин. К. Бэмфорт, Дж. Вудворд, Т. Бернс
Критерии эффективности	Производи-  тельность, прибыль	Стабильность, непрерывность	Обязательства, мораль, сплоченность	Способность к  адаптации, внешняя поддержка
Средства цели	Четкое руководство ведет к продуктивным результатам	Рутина ведет  к стабильности	Вовлеченность ведет к обязательствам	Непрерывное обновление гарантирует внешнюю поддержку
Особое внимание	Рациональный  анализ, измерения	Определение ответственности, документирование	Участие, согласованность	Творческое  решение проблем, инновации
Роль менеджера	Руководитель  и плановик	Наблюдатель и  координатор	Наставник и  помощник	Инноватор и  посредник

Структура, предложенная Р. Куинном, позволяет представить основные модели менеджмента как составные части единого целого. Потребители ждут от организации способности к быстрой адаптации и гибкости, но в то же время стабильности и непрерывности в достижении поставленных целей. Однако внешне конкурирующие ценности скорее дополняют друг друга, так как каждая из них освещает различные стороны одного и того же феномена.

Р. Куинн утверждает, что модель конкурирующих ценностей  отражает сложность проблем, с которыми сталкиваются организации, обеспечивает их преодоление, позволяет оценить слабые и сильные стороны каждой из четырех основных  моделей менеджмента, образующих модель конкурирующих ценностей.

Рассмотрим  производственную организацию как  социальное образование с определенными границами, имеющее набор взаимосвязанных целей.

Такая организация  представляет собой совокупность элементов, взаимодействующих и взаимосвязанных, образующих целостность, и является открытой системой, т. е. взаимодействует с внешней средой. Из внешней среды организация получает факторы производства и нематериальные воздействия, перерабатывает их в товарную продукцию (услуги, товары, работы) и передает результаты производства во внешнюю среду.

На рис. 7.1. изображена функциональная модель организации как хозяйствующего субъекта. Элементы внешней и внутренней среды выделены укрупненно для анализа функционирования организации в первом приближении. В дальнейшем содержание их будет раскрыто более подробно.

Элементы внешней  среды по характеру их взаимодействия с производственной организацией относят либо к внешней макросреде, либо к внешней микросреде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 7.1. Функциональная модель организации 

Внешняя макросреда организации включает следующие составляющие:

– экономический  фактор: отношения собственности, особенности  рыночных отношений, степень влияния государства на макроэкономические процессы и др.;

– политический фактор: политическая система и ее характеристики, в том числе политическая стабильность;

– природный  фактор: природно-географические условия  и наличие природных ресурсов;

– социальный фактор: социальные нормы и воззрения, культура;

– технологический  фактор: наличие и развитие новых  технологий, в частности, в туризме используются системы бронирования и сеть «Интернет», что дает возможность более эффективной работы турфирмы со своими партнерами и потенциальными потребителями товарной продукции.

Все элементы внешней  макросреды воздействуют на организацию  и принуждают ее адаптироваться к  внешней макросреде. Обратное воздействие  и макросреду со стороны организации  практически невозможно. Кроме того, внешняя среда не бывает стабильной. Поэтому мало знать внешнюю макросреду, надо предвидеть ее изменения в будущем и своевременно реагировать на эти изменения.

Внешняя микросреда, или деловая среда организации, – это все то, что находится за пределами организации, непосредственно взаимодействует с организацией и оказывает влияние на нее в целом или на отдельные ее подразделения.

В деловую среду  входят: потребители произведенной  товарной продукции, в том числе и услуг; поставщики услуг сторонних организаций, а также поставщики всех видов ресурсов; конкуренты, поддерживающие организации других отраслей, инфраструктура, государственные и муниципальные организации, международный сектор деловой среды.

Деловая среда  формируется в процессе становления и развития организации и может быть изменена организацией при изменении направления развития организации или корректировке целей. Следовательно, организация и деловая среда взаимодействуют.

Характеристики  элементов деловой среды организации:

Потребители – это непосредственные покупатели и клиенты компании. Состав потребителей зависит от сферы деятельности, от типа товара и услуг, от масштаба производства, от занятости рынка и многих других факторов. Кроме непосредственных покупателей и клиентов, на деятельность организации оказывают значительное влияние и общественные организации (общество потребителей, общество экологической защиты и др.).

Поставщики материалов, сырья, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа создают ресурсную зависимость. Зависимость организации от поставщиков – одна из сильных. Отношения с поставщиками значительно отражаются на себестоимости, качестве продукции, сроках изготовления, тем самым оказывая непосредственное влияние на эффективность. Поставщики-монополисты могут завышать тарифы, цены, отключить электроэнергию, газ, ставя организации в кризисное положение, на грань банкротства. При заключении отношений на поставки необходимо обратить внимание на цены, качество, соблюдение сроков поставок, возможность замены поставщика, необходимо выяснить, является ли он монополистом.

Конкурентами, как правило, являются те организации, которые реализуют схожую продукцию на одних и тех же рынках, одним и тем же потребителям.

Грамотная конкурентная стратегия требует анализа:

– конкуренции между существующими компаниями;

– вероятности  появления новых компаний, планирующих  производить аналогичный продукт;

– новых товаров-заменителей, которые могут появиться на рынке;

– возможностей появления более выгодных поставщиков.

Инфраструктура – это совокупность отраслей и видов деятельности, обслуживающих организацию и создающих для нее как бы общий фундамент, опору. Это та часть деловой среды, которая обеспечивает организацию финансовыми, трудовыми ресурсами, транспортным обслуживанием, консультационными, аудиторскими, страховыми и другими услугами. В эту часть деловой среды входят банки, фондовые биржи, консультационные, аудиторские, лизинговые компании, склады, железная дорога и прочие, с которыми организация устанавливает связи.

– Финансовые организации – фондовые биржи, частные инвесторы. Надежность финансовых организаций – необходимое условие для стабильной работы. Участившиеся кризисы – банкротство банков, резкие колебания валютного курса – все это усиливает степень неопределенности и создает большие сложности для менеджеров компании. Поэтому так важен тщательный выбор финансовых учреждений.

– Рынок рабочей силы – кадровые агентства занятости, учебные заведения, биржи труда. Изучение рынка рабочей силы позволяет организации подобрать сотрудников необходимой специальности, квалификации, пола, возраста, образования, т. е. подобрать кадры согласно профессиональным требованиям.

– Транспортные организации оказывают сильное влияние на компанию, ее благополучие зависит от цен, графиков перевозок, сохранности груза на транспорте. Если транспортная организация является монополистом, то тарифы на перевозки высоки.

– Консультационные фирмы в последние годы все чаще оказывают профессиональные консультационные услуги организациям. Российские предприятия обращаются за помощью в разработке маркетинговых, инвестиционных проектов, стратегии, проектов по реструктуризации предприятия и др. На рынке консультационных услуг действуют как иностранные, так и российские фирмы.

– Страховые компании являются необходимым элементом инфраструктуры. Высокий уровень риска для бизнеса на российском рынке заставляет фирмы обращаться к услугам страховых компаний. Для организации важно, чтобы на территории ее расположения обязательно были сильные страховые компании.

Государственные и муниципальные организации – это еще одна важная составляющая деловой среды. В зависимости от формы собственности, вида деятельности, масштаба, источников финансирования в деловую среду организации могут входить различные муниципальные и федеральные организации или органы власти, с которыми она непосредственно взаимодействует: администрация, налоговая инспекция, налоговая полиция, суды. Влияние их на организацию происходит через принятие нормативных актов; владение акциями; лицензирование; предоставление субсидий, изымание налогов; размещение государственных заказов и их ресурсное обеспечение; применение экономических и административных санкций и другое – все это непосредственно воздействует на экономику организации. В нашей стране, где изменения в органах власти часты и, как правило, непредсказуемы, очень важно наладить хорошую связь с государственными органами и предусмотреть меры, направленные на защиту интересов организации в кризисной ситуации.

Международный сектор деловой среды в последнее десятилетие оказывает сильное влияние на деятельность российских фирм. Вытеснение с российского рынка российских производителей (автомобили, бытовая техника, электронная техника, некоторые продукты экономики). Необходимо постоянно изучать влияние иностранных потребителей, поставщиков, конкурентов; исследовать новые приемы, правила менеджмента; усиливать лоббирование своих интересов в государственных органах власти и предпринимать другие меры, защищающие интересы организации.

Внутренняя  среда производственной организации представлена на рис. 7.1. Элементами структуры являются три группы производственных подразделений и три группы звеньев системы управления. Там же изображены основные связи воздействия и взаимодействия как между элементами системы, так и с внешней средой.

Жизнеспособность хозяйствующей  организации и достижение ее целей обеспечивают три основополагающих производственных процесса.

Первый  процесс осуществляется группой подразделений по подготовке производства товарной продукции. Виды работ, выполняемые в этих подразделениях, весьма разнообразны:

– постоянное получение  факторов производства из внешнего окружения в виде прав на использование услуг сторонних организаций (поставщиков); материалов информации; средств производства (технических устройств, прикладных программ, зданий, сооружений и др.); рабочей силы (исполнителей и специалистов);

– разработка содержания товарной услуги, конструкции товара, содержание работы, выполняемой по заказу потребителей;

– разработка технологий производства товарной продукции;

– выбор посредников  для продвижения товарной продукции  до потребителя;

– обучение производственного  персонала;

– решение организационных  вопросов и др.

Второй процесс – оказание услуги (или изготовление иной товарной продукции). Это процесс преобразования полученных извне факторов производства в услуги или товары. При этом используются все результаты работы подразделений подготовки производства и полученные факторы. Сам процесс производства состоит из нескольких этапов, выполняемых в определенном порядке подразделениями основного и вспомогательного производств.

Третий процесс – продвижение товара до потребителя, т. е. передача продукции во внешнюю среду, включает работы с посредниками, средствами массовой информации, общественными организациями, оформление сделок купли-продажи и др.

Сбалансированность  этих трех процессов относительно друг друга определяет эффективность функционирования организации.