Институциональная экономика

В настоящее  время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

• участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции 
  на уровне цеха;
• создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих 
  и управляющих;
• разработка систем участия в прибыли;
• привлечение  представителей  рабочих  в  советы  директоров 
  корпораций.

Лекция 4.

Тема: ОСОБЕННОСТИ НАЦИОНАЛЬНЫХ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Американская и японская модели менеджмента.
2. Концепция социального рыночного хозяйства Л.Эрхарда.
3. Шведская модель социализма Г.Мюрдаля.
4. Формирование российской модели менеджмента.

Создание собственной национальной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но небездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой — использования его лучших достижений в своей деятельности.

Мировой опыт формирования моделей менеджмента (и прежде всего Японии) свидетельствует о том, что механическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

Известный интерес  представляет изучение американской модели менеджмента. Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента.

Американский  менеджмент ориентирован на «экономического человека», действия которого подчинены прежде всего коммерческой выгоде и личному успеху.

Классическая  школа оказала значительное влияние  на формирование всех направлений в американской теории управления. Но переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 1920—30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Предшествующий период времени характеризовался тем, что люди были такими же «факторами производства», как капитал и машины. Системы тейлоризма и фордизма, используемые при стабильном рыночном спросе, были ориентированы на постоянный надзор, жесткую дисциплину и материальное стимулирование малоквалифицированной рабочей силы.

К 30-м гг. XX в. нарастает недовольство трудящихся масс тяжелым, монотонным трудом, не дающим никаких перспектив. Это недовольство зачастую перерастало в открытые протесты и стачки против потогонных систем эксплуатации и применяемых на капиталистических предприятиях принципов использования рабочей силы. Систематическими стали острые конфликты рабочих с мастерами, увеличилась текучесть рабочих кадров. Это время характеризуется поиском новых форм управления, имеющим социологический и психологический уклон. Это нашло отражение в формировании новой концепции, основанной на новом подходе к «человеческому фактору». На человека стали смотреть как на личность, которой надо управлять по-другому. Сформировалось мнение, что от людей непосредственно зависят результаты деятельности организации.

Формирование  новой концепции, получившей название «школы человеческих отношений», связано  с именем американского социолога и психолога Э. Мэйо. Основные положения этой концепции:

• увеличение внимания к социальным, групповым потребностям человека;
• разработка элементов «менеджмента участия»;
• обогащение труда рабочих;
• признание неформальных отношений в организации;
• изучение взаимодействия формальной и неформальной     организаций.

Американские  ученые выделяют шесть основных видов менеджмента:

1. правительство (его деятельность соответствует общему понятию менеджмента, хотя слово «менеджмент» не применяется к деятельности правительства);
2. государственный менеджмент;
3. военный менеджмент (особый вид государственного менеджмента);
4. ассоциационный (клубный) менеджмент;
5. бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отличающийся от правительственного и государственного);
6. менеджмент в государственной собственности (специальный 
   вид «бизнес-менеджмента»).

Видный представитель  американского менеджмента Питер Ф. Друкер¹ выступает против расширительного толкования понятия «менеджмент», считая, что его следует относить только к предприятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные виды услуг. Друкер сформулировал основные принципы современного менеджмента.

1. Содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен 
   учитывать свои собственные традиции, культуру, историю.
2. В центре внимания менеджмента находится человек, который 
   должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего 
   предприятия.
3.   Задачей  менеджмента  является  направление действий  всех 
   работников на выполнение общих целей предприятия.
4.   Задачей менеджмента является постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятия и возможностей 
   их удовлетворения.
5.   Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.
6.   В конечном счете деятельность предприятия оценивается большим количеством разнообразных способов и средств.
7.   Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое 
   выражение не внутри предприятия, а вне его.

Друкер сформулировал  ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду любого менеджера:

• определение целей предприятия и путей их достижения;
• организация работы персонала предприятия (определение объема работ и распределение его между работниками, создание 
  организационной структуры и т.д.);
• создание системы мотивации и координация деятельности работников;
• анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;

• обеспечение профессионального роста людей в организации.

Менеджер не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора руководящих работников делает акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Современные идеи американского менеджмента  изложены в учебнике «Основы менеджмента», в котором его авторы — М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури² — осветили основные достижения различных школ управления и их вклад в становление науки о менеджменте.

Японский  менеджмент ориентирован на «социального человека». При этом японцы рассматривают не одного человека (личность;, как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Известно, что  поведение человека определяется его  потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления.

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относятся заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию «социальный человек» более гибкое по сравнению с американцами.

Японцы учитывают  сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

До развития в Японии капиталистического способа  производства ей было присуще уравнительное  вознаграждение за труд, возникшее  в сельской общине и оставившее глубокий след в японском национальном характере. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

Сильнейшим  средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони» («Хонда» и др.). Этим японцы отличаются от американцев, которые такую форму представления используют только при разговорах по телефону, а во всех остальных случаях они прежде всего называют свое имя.

Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных  японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Центральное место  в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством.