Институциональная экономика

 

Функциональная  структура управления характеризуется созданием звеньев управления по функциям объекта и функциям собственно управления. Управление в этом случае осуществляется функциональными звеньями (Рис. 11.2). Они передают нижестоящей ступени управления или непосредственно звеньям производства обязательные для выполнения решения.  Следовательно, управление дифференцируется по функциям и осуществляется функциональными звеньями, а управленческие решения, вырабатываемые ими, поступают к исполнителям непосредственно, не по прямым, а по перекрестным связям.

Вместо универсальных  руководителей, управляющих и менеджеров, которые должны профессионально  разбираться в сущности и выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов, высоко компетентных а своей сфере деятельности и отвечающих за определенные направления.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 11.2. Схема функциональной структуры управления: Р - руководитель; Ф1,Ф2,...,Ф_n - функциональные руководители (функциональные органы управления; И1,И2....,И_n – исполнители; сплошные и пунктирные линии – функциональные взаимосвязи.

 

Основные характеристики такого типа организационных структур представлены а табл. 11.2.

Таблица 11.2.

Характеристики  функциональной ОСУ

Преимущества	Недостатки
Повышение компетентности принимаемых решений Освобождение линейных руководителей от необходимости глубоких знаний каждой функции управления, от решения ряда специальных вопросов Создание основы для использования в работе консультаций специалистов	Существенное усложнение взаимосвязей Затруднение межфункциональной координации Тенденция к чрезмерной централизации Неоднозначаность подчинения исполнителей Нарушение единства распорядительства и ответственности

Линейно-функциональная структура, Наличие как положительных, так и отрицательных моментов у каждой из рассмотренных выше ОСУ приводит к необходимости разумного сочетания их достоинств в рамках линейно-функциональной структуры. В этом случае на низших ступенях управления (менеджер-исполнитель) сохраняется линейная структура, на средних (планово-экономический, планово-диспетчерский отделы, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия и т.д.) приемлема функциональная, а на высших ступенях (дирекция) - линейно-функциональная (штабная) структура управления (Рис. 11.3)

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 11.3. Схема линейно-функциональной (штабной) структуры управления.

 

 

Основные характеристики такой структуры, ее преимущества и недостатки отражены в табл. 11.3.

 

 

 

 

 

 

Таблица 11.3

Характеристики  линейно-функциональной ОСУ

Преимущества	Недостатки
Более глубокий к качественная подготовка решений Сохранение принципа единоналичия при одновременном углублении специализации	Увеличение цикла согласования решений Увеличение возможности несогласованности деятельности функциональных подразделений

 

Вез перечисленные  выше типы ОСУ рассчитаны на определенную стабильность процесса производства. В условиях интенсивного развития науки, техники и технологии и ускорения внедрения результатов исследований и разработок в практику возникает необходимость а более гибких структурах управления.

Матричная ОСУ В таких структурах вертикальные, линейные связи дополняются горизонтальными, что обеспечивает взаимосогласованность деятельности функциональных подразделений (рис. 11.4).

В дополнение к  обычным руководителям функциональных подразделений здесь имеются руководители программ (проектов), которые координируют деятельность подразделений при выполнении разработок. При использовании матричной структуры возможно создание временных проектных групп для выполнения данного проекта. Она позволяет лицу, ответственному за реализацию проекта и достижение цели, подчинять всех исполнителей, независимо от их принадлежности к тому или иному подразделению.

Матричные ОСУ  целесообразны в случаях необходимости  освоения новых сложных изделий, быстрого реагирования на изменения  рынка по объему спроса.

В целом матричные  ОСУ реализует принципы программно-целевого управления. Сна объединяет функциональное и проектное управление.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 11.4. Схема матричной структуры управления: Т1, Т2 и Т3 – тематические руководители, Ф1, Ф2, Ф3, …, ФN – функциональные руководители, Л – линейные руководители двойного подчинения

 

Характеристики  матричной структуры ОСУ даны в табл. 11.4.

Таблица 11.4

Характеристики  матричной ОСУ

Преимущества

Недостатки

Лучшая ориентация на проектные цели Большая эффективность текущего управления Более гибкое использование кадров Улучшение контроля за отдельными задачами проекта Возможность применения эффективных методов планирования и управления Обеспечение единоначалия в рамках программы или проекта

Необходимость постоянного контроля за соотношениями между задачами управления по целям и др. подразделениями Трудность установления четкой ответственности за работу по заданиями подразделений и за выполнение функций по решению целевой задачи Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях Возможность несогласованных решений со стороны  менеджеров функциональных подразделений и руководителей проектов

Дивизиональная  структура  - это внутреннее строение организации, при котором в рамках функциональных подразделений (производство, сбыт и др.) создаются более мелкие образования, выделяемые уже не по функциям, а по видам продукции, типу клиентов или географическим регионам. При этом задачи, общие для всей организации, - управление персоналом, юридические вопросы, финансы и др. - возлагаются на функциональные подразделения фирмы.

Дивизиональные  структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно стало управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Различают две  разновидности дивизиональных организационных  структур управления:

• дивизионально-продуктивные структуры;

• дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой  структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (см. рис. 11.5). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ. Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис 11.5 Продуктовая дивизионалъная структура.

 

Если деятельность компании распространена на несколько регионов в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т.е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 11.6. Региональная дивизионалъная структура.

 

Основные характеристики такого типа организационных структур представлены в табл. 11.5.

Таблица 11.5.

Характеристики  дивизиональных ОСУ

Преимущества	Недостатки
• Относительно бóльшая самостоятельность руководителей дивизионов • Организация  директивных связей по линейному принципу • Относительно мощное использование инструмента  координации с технической поддержкой • Быстрая реакция  на изменения рынка • Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений • Снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе	• Относительно высокие затраты на координацию  ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета  и системы расчетных цен  • При децентрализации  теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.) • Высокая потребность  в руководящих кадрах

 

Приведенные выше типовые организационные структуры  управления являются идеализированными  моделями. В действительности структуры управления фирм обязательно чем-либо отличаются от типовых и являются уникальными. На рис. 11.7 и рис. 11.8 представлены организационные структуры двух туристских фирм. Они созданы на базе типовой линейной организационной структуры управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 11.7. Организационная  структура управления турфирмы ООО  «Инна-тур» [13]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 11.8. Организационная структура управления гостиницы «Мариотт Тверская» [13].

 

Лекция 12.

Тема: ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА  ТУРИЗМА

12.1   Отличительные черты туристских услуг.

12.2   Производственный процесс создания и реализации туристских услуг.

12..3   Специальные функции управления турфирмой.

 

Туристские  услуги имеют отличительные черты  при сравнении с другой товарной продукцией, например продукцией материального производства (табл. 12.1).

Таблица 12.1.

Отличительные характеристики продукции материального  
производства товаров и туристских услуг

Характеристики  продукции материального производства

Характеристики  туристских услуг

1. Преобладание  технических факторов над человеческими в процессе производства. Есть безлюдные 2. Осязаемость  материальной продукции. 3. Отсутствие  непосредственного контакта между производителем (исполнителем) продукции и ее потребителем. 4. Наличие временного  интервала между производством продукции и ее потреблением. 5. Сравнительное  постоянство качества продукции. 6. Возможность  складирования и хранения товаров.

1. Необходимость  соблюдения равновесия между  человеческими и техническими факторами. 2. Неосязаемость  услуг. 3. Взаимодействие  исполнителя и потребителя услуг  (обслуживание). 4. Совпадение  процессов производства и потребления услуг (неразрывность производства и потребления). 5. Непостоянство  качества услуг. 6. Невозможность  хранения услуг. Конкретный период времени

В отличие от сферы материального производства, где контакт с потребителем товара либо не происходит вовсе, либо происходит только на стадии его продажи, любая  туристская нематериальная услуга, представляет собой результат непосредственного  взаимодействия исполнителя и потребителя. Потребление услуги требует присутствия как того, кто её оказывает, так и того, кому она оказывается. Так, в процессе взаимодействия официанта и посетителя в ресторане рождается услуга ресторанного обслуживания. Отсюда можно сделать вывод о том, что процесс оказания услуги происходит параллельно с потреблением. Так, в момент, когда гость вступает на территорию отеля и становится объектом услуги, её потребителем, а встречающий его швейцар исполнителем, начинается процесс оказания услуги, который по времени в точности совпадает с моментом её потребления.