Основные характеристики группы и понятие сплоченности коллектива

Также, в связи расширением  производства, появилась необходимость  осваивать новую технику. И для  эффективного ее использования и  обслуживания, разработаны дополнительные программы для повышения квалификации рабочих-станочников.

Второе направление - это  предоставление возможности незанятым  работникам получить вторую специальность  или профессию, которая востребована на предприятии.

В основном это переквалификация станочников на другие виды станков, а также обучение работников на ремонтные  специальности и по профессиям для  теплоэлектроцентрали. Поливалентная  квалификация, смежные профессии, опережающее  обучение - все эти определения  характеризуют, в принципе, одно и  то же. А именно - грамотного специалиста, владеющего несколькими специальностями. Очевидно, что, обладая поливалентной  квалификацией, работник гораздо более  ответственно относится к своим  обязанностям, и способен при необходимости  исполнять различные функции. Расширяется  зона его ответственности, и он более  плотно и полно входит в технологический  процесс производства на заводе.

Руководство завода считает, чем больше на заводе будет таких  работников - тем мобильнее, а значит - и эффективнее будет все производство

Нужно отметить, что на ООО  «Юргинский машзавод» это не новость. И если посмотреть глубже, в статистику, в динамику, то можно сказать, что  более 60 процентов рабочих имеют  вторую и даже третью специальность. Им не только не составит труда приспособиться к изменяющимся условиям, но для  них это становится немаловажным элементом социальной защиты.

Оставаясь на тех позициях, по которым наблюдается снижение объемов производства, работник без  дополнительных усилий, без дополнительного  обучения может перейти на другую работу, которая востребована предприятием, и получать заработную плату в  полном объеме, которую он заслуживает  исходя из своей квалификации. Изменение  производства всегда очень болезненно для неподготовленных работников. Для  подготовленных же - это всего лишь изменение рода деятельности, переход  на другую, не менее важную ступеньку.

Сейчас в основном идет переобучение работников кранового  производства. Эти работники также  овладевают смежными специальностями, чтобы с учетом перераспределения  своего рабочего времени работать по нескольким специальностям: сварщик - газорезчиком, токарь - фрезеровщиком  и др.

Традиционно продолжается тесное сотрудничество с учебными заведениями  города и области.

Студенты и учащиеся профтехучилищ  и вузов проходят практику на заводе, как ознакомительную, так и оплачиваемую, на рабочих местах. Студенты привлекаются на рабочие профессии с тем, чтобы  они могли освоить выбранные или полученные профессии, повысить свой разряд и проявить себя как будущие специалисты, которые через год-два придут работать на завод.

Своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение  квалификации персонала является важнейшим  фактором эффективной работы автозавода.

Подготовке руководящих  кадров на заводе придается большое  значение. Ее цель - развитие навыков  и умений, необходимых служащим для  эффективного выполнения своих должностных  обязанностей и целей. Для успешной подготовки руководящих кадров, нужны  тщательный анализ и планирование.

На заводе планирование подготовки руководящих кадров выполнялось  посредством оценки результатов  деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для мастеров спланированы курсы лекций городского масштаба. Здесь мастера повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с  новой технологией, введенной на заводе. Для более эффективной  работы на предприятии с целью  повышения умений и навыков, требующихся  для достижения задач и целей  завода, проведен семинар на республиканском  уровне для инженерного состава  предприятия.

За последние 2 года на предприятии  несколько раз проводилось перемещение  кадров. В основном перемещались руководители низового звена из цеха в цех на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами  деятельности. Такие знания нужны  для более успешной работы и для  подготовки перевода на более высокие  должности.

Планомерная и систематическая  работа по повышению профессионального  уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники  ИТР систематически проходят курсы  в своем городе в Юргинском  технологическом институте Томского политехнического университета.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что все  работники ООО «Юргинский машзавод»  планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.

 

2.6 Проблемы в  системе управления персоналом  на ООО «Юргинский машзавод»

 

В проведенном анализе  системы управления персоналом выявились  не значительные, но проблемные стороны  в управлении. В целом ситуацию на предприятии можно охарактеризовать как хорошую, но как говориться: «Совершенству  нет предела». И любое предприятие  в современных условиях будет  оптимизировать и улучшать условия  для более успешного функционирования.

Что касается кадровой работы предприятия, коэффициент текучести  рабочей силы в 2009 году несколько  выше (9,44), чем в 2008 году (9,16) и в 2007 году (8,32). По этим цифрам можно сказать, что на предприятии есть проблема текучести кадров, тем более, что  заметен рост коэффициента текучести  в динамике. Причины увольнений могут  быть связаны с неудовлетворенностью соотношением оплаты и затрат труда, однообразием работы, интенсивностью и продолжительностью труда и  т.д. Чрезмерная текучесть кадров способствует снижению эффективности работы предприятия, поэтому нужны мероприятия по снижению данного коэффициента.

В процессе анализа выяснилось, что, несмотря на такую текучесть, отдел  кадров не пересмотрел график нагрузки работников и соизмеримость оплаты труда. На предприятии в 2009 году уровень  оплаты труда на 1 работника повысился  только за счет увеличения выпуска  продукции и за счет увеличения количества отработанных дней. Были изменены некоторые  графики работников, работавших в  дневное время, которых перевели на вечернее и ночное время, что оказалось  не для всех работников изменением в лучшую сторону (женщины, которые  имеют детей дошкольного и  школьного возраста), и не удобным  графиком для них, но зато увеличилась  оплата труда. Такое мероприятие  тоже может привести к увольнению некоторых сотрудников, если им не пойти  навстречу и не подобрать, возможно, другое место на предприятии.

К тому же, вследствие текучести  кадров, следуя анализу оплаты труда  и производительности, выяснилось, что уровень оплата труда растет быстрее уровня производительности труда, что не лучшим образом сказывается  на финансовом состоянии предприятия.

Это происходит по той причине, что вновь устроенные работники (в 2009 году их 580 человек) нуждаются в  адаптации на новом рабочем месте. Интенсивность в работе нового работника  гораздо ниже опытного, и из-за этого  соответственно снижается производительность труда предприятия в целом. К  тому же в последнее время, как  выяснилось, период адаптации нового работника значительно увеличился в связи с расширением производства и внедрения новых технологий. Также совершаются лишние материальные затраты, в виде доплат наставнику в  размере 25%, который закрепляется и  отвечает за работу нового работника.

В отношении аттестации персонала  на предприятии, можно выделить такую  проблему, как необходимость проведения аттестации персонала, относящегося к  рабочим специальностям. Так как  в связи с новыми технологиями и оборудованием, аттестации в большей  степени подвержены специалисты  инженерных и технологических специальностей, с целью выяснения состояния  их теоретических и практических навыков, а также выявления потенциальных возможностей. Поэтому специалисты рабочих специальностей «остаются немного в стороне» и появляется опасность некачественного выполнения работ этими работниками. Хотя они тоже являются частью предприятия, и участвуют в процессе производства.

И отсюда вытекает проблема в системе повышения квалификации и переподготовки кадров на предприятии. Эта проблема заключается в том, что работники простых рабочих  специальностей нуждаются в дополнительном профессиональном обучении.

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

3.1 Основные направления  повышения эффективности системы  управления персоналом

 

В настоящее время особое значение для эффективной деятельности предприятия имеет проведение грамотной  политики использования трудовых ресурсов. От того, каков количественный и  качественный состав персонала, на сколько  предприятие им обеспечено, каков  микроклимат в первичных коллективах  во многом зависят результаты хозяйственной  деятельности ООО «Юргинский машзавод».

На предприятии было отмечено, что работник и работодатель констатируют взаимную заинтересованность в росте  материального благосостояния и  социальной защищенности сторон в условиях рыночной экономики. Стороны признают, что стабильная и эффективная  предприятия возможны только на основе социального партнерства, т.е. договорного  регулирования социально-трудовых отношений и согласования социально-экономических  интересов.

На основании выявленных проблем, в третьей главе разработаны  мероприятия, направленные на оптимизацию  системы управления персоналом на предприятии.

Одним из главных мероприятий  является оптимизация размеров текучести  кадров, которая позволяет существенно  сократить издержки хозяйственной  деятельности любого предприятия и  оказывает положительное влияние  на показатели рентабельности, качества продукции или услуг. Штат сотрудников  постоянно расширяется. В 2007 году он составлял 6283 человека, в 2008 году - 6343 человека, в 2009 году - 6482 человека.

Движение персонала предприятия  обусловлено целым рядом причин. Особо остро стоит проблема текучести, которая требует к себе повышенного  внимания. В этой связи необходимо выявить, изучить структуру и  динамику мотивов текучести, на основании  чего разработать и внедрить комплекс мероприятий, направленных на стабилизацию трудового коллектива.

Для того, чтобы эффективно управлять процессами движения персонала, как внутри предприятия, так и  за его пределами, необходимо было выяснить, что является причиной этих перемещений. Особого к себе внимания заслуживает  изучение структуры и динамики мотивов  текучести (недовольство работников заработной платой, неудобный рабочий график, неудовлетворенность рабочим процессом, проблемы в коллективе, и т.д.).

Таким образом, можно проводить  анкетирование тех работников, которые  собираются увольняться совсем или  переводиться на другое место работы на этом же предприятии. Анализ материалов, полученных в результате анкетирования  работников, позволит сделать выводы относительно структуры мотивов, влияющих на текучесть кадров.

Тогда, в первую очередь, руководству  организации следует обратить внимание на недовольство работников заработной платой, так как данный мотив является доминирующим. Кроме материальных мотивов, возможны моральные мотивы текучести. Их можно решить с помощью введения морального поощрения:

личную благодарность  руководителя и признание им заслуг работника;

использование грамот, благодарственных писем и т.п.

Проведение всех этих мероприятий  в комплексе позволит снизить  текучесть кадров, повысить морально - психологический климат в коллективе и тем самым воздействовать на стабильность персонала.

 

3.2 Мероприятия  по совершенствованию профессиональной  адаптации новых работников

 

Что касается проблемы длительной профессиональной адаптации новых  работников в последнее время, связанной  с внедрением новых производств, то ее можно решить, если сократить  набор новых работников со стороны, и использовать свой кадровый резерв, рационально перемещая и используя  соответствующих специалистов.

Но, возможно такое, что в  связи с тем, что производство расширяется, своих работников на предприятии  может не хватить для выполнения работ и появится необходимость  приема нового персонала. В этом случае, самое главное, правильно сделать  расстановку персонала: резерв работников предприятия (которые прежде были обучены  смежным профессиям) необходимо направить  в то производство, в котором происходит обновление и расширение; а новый  состав направить на стажировку пока в те отделы, которые стабильны  и не подвергаются столь сильным  изменениям, для того чтобы наставники могли быстрее обучить своих  стажеров, а они в свою очередь - быстрее адаптироваться и приобрести соответствующие навыки в работе. В этом случае срок профадаптации  работников сократиться, и будет  составлять не 2 месяца, как это бывает обычно, а один. Тем самым, произойдет экономия средств, выплачиваемых наставникам, закрепленным за данными работниками.

Кадровый резерв может  быть создан из числа работников, высвобожденных при оптимизации численности  управленческого персонала. Так  как в настоящее время идет спад производства грузоподъемной, а  также сельскохозяйственной техники, то в данных производственных отделениях необходимо сократить численность  персонала, таким образом создать  из них резерв.

Основной целью создания кадрового резерва в организации  является комплексная работа по подготовке специалистов для замещения тех  должностей, которые могут понадобиться в развивающихся производственных отделениях (металлургическом и т.д.). Как показал анализ, на данном предприятии  имеются резервы по оптимизации  внутриорганизационного движения персонала.

Таким образом, можно будет  решить проблемы, выявленные на предприятии  в процессе анализа, направив созданный  резерв на решение следующих основных задач:

сокращение периода адаптации  в должности вновь назначаемых  работников;