Основные характеристики группы и понятие сплоченности коллектива

полное и своевременное  обеспечение потребности в компетентных кадрах.

 

3.3 Мероприятия  по совершенствованию аттестации  персонала на предприятии

 

Как и в большинстве  современных компаний, на ООО «Юргинский машзавод» используются традиционные методы аттестации (при которых сотрудников  оценивает непосредственный руководитель). Эти методы эффективны в крупных  иерархических организациях, действующих  в условиях достаточно стабильной внешней  среды. Но в связи с быстрыми темпами  изменения технологий, обновления и  расширения производства, такие методы аттестации могут быть недостаточно эффективными.

Этим методам присущ ряд  недостатков, делающих их неадекватными  для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

сфокусированы на отдельном  работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

основываются исключительно  на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к  подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце  года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей  более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы  развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих  реалиям сегодняшнего дня.

Можно выделить несколько  направлений в развитии нетрадиционных методов аттестации, и в дальнейшем использовать их на практике своего предприятия.

Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в  качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника  его коллегами и способность  работать в группе (бригаде и т.д.). Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год).

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается  не только (а во многих случаях и  не столько) успешное выполнение сегодняшних  функций, сколько способность к  профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует  своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями  и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих  пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них  уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний.

К числу таких методов, безусловно, относится "360° аттестация".

При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование  так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих  аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним  и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как  объективной самим аттестуемым.

Смещение акцента в  сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также  может стать источником обид и  конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы  специалистами и хорошо поняты всеми  остальными сотрудниками организации.

При внедрении данного  метода, необходимо будет провести подготовительный этап, на котором  будут разработаны соответствующие  материалы и учебно-методическая литература. Работниками отдела кадров завода совместно с ЮТИ ТПУ  будут разработаны: перечень контрольных  вопросов, критерии, требования и т.д. Далее ответственные лица должны будут донести до всех сотрудников  предприятия суть нового метода аттестации, для того, чтобы начать его реализовывать. Специально созданная комиссия окончательно подведет итоги аттестации на основе полученных данных, и примет персональные решения о продвижении работников, направления на учебу, перемещение  или увольнение сотрудников, не прошедших  аттестацию.

 

3.4 Направления  по повышению квалификации и  переподготовки кадров на предприятии

 

Успех деятельности предприятия  зависит от множества факторов: ситуации на рынке, конкурентов, технической  оснащенности предприятия, знаний, навыков  и умений.

А от того, какой уровень  этих знаний, умений и навыков, зависит  то, какой результат может получить предприятие от самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь максимальных результатов и за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование  профессиональных знаний, умений и  навыков, рост профессионального мастерства.

К тому же, как уже говорилось ранее, на предприятии ведется стремительно расширение и обновление производства, также внедряются новые технологии, которые требуют соответствующих  умений и знаний в своем использовании. И поэтому появляется необходимость  обязательного профессионального  обучения.

Расширение производств  осуществляется с целью расширения выпускаемых видов продукции, повышения  производительности труда работников цехов, увеличения объемов производства горно-шахтного и других видов оборудования. И поэтому остро ставится вопрос, что работникам прежде всего нужно  знать и уметь в производственной деятельности?

Все это вызывает необходимость  организации работы по подготовке рабочих  и др.

Поскольку одной из форм повышения  квалификации является освоение смежных  профессий, то система повышения  квалификации в ООО «Юргинский машзавод»  должна включать производственно-технические  курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым  профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых  методов работы. Обучение может проводиться, как с отрывом от производства, так и без отрыва от производства. Наиболее удобным и выгодным для предприятия является обучение без отрыва от производства.

Исходя из самого названия «курсы по обучению вторым и смежным  профессиям», можно догадаться о  целях и задачах таких курсов. Однако следует иметь в виду одну их особенность. Если исходить из сути повышения квалификации, когда повышается разряд рабочего (или профессиональное мастерство в пределах разряда) по уже  имеющейся у рабочего профессии (специальности), то освоение других профессий  вроде бы не имеет отношения к  повышению квалификации. Но все зависит  от того, что это за профессии  и с какой целью они осваиваются. Если рабочий осваивает смежные  профессии, т.е. находящиеся в тесной связи с основной, относящиеся  к комплексу взаимосвязанных  работ, на выполнении которых начинает специализироваться рабочий (работник), это можно рассматривать как  повышение его квалификации, универсализма, условие применения более рациональных форм организации труда при работе по своей прежней профессии.

Если же осваиваются далекие  друг от друга профессии (вторые, третьи и т.д.), как условие маневренности  в трудообеспеченности рабочего, как предпосылки внутризаводского движения рабочих, такое обучение ближе  к переподготовке кадров (освоение профессий про запас).

Предприятие также проводит анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих, с целью выяснения материальной заинтересованности работников в повышении  квалификации.

На предприятии большое  внимание в основном уделяется обучению специалистов инженерных служб. То есть существует необходимость обучения персонала рабочих специальностей.

Предлагается расширить  ряд существующих смежных профессий, и провести дополнительные обучение по специальностям, которые связанны с теми производствами, в которых  на данный момент ведется расширение и обновление.

К таким производствам  относится:

металлургическое производство;

сталелитейное производство;

производство кузнечно-прессового оборудования;

производство машиностроительных изделий;

заготовительное производство и т.д.

Те специалисты, которые  работают в производственных отделениях, где идет спад в производстве (производство грузоподъемной техники, сельхозтехники и т.д.) могут пройти обучение на смежные  профессии. В дальнейшем этих специалистов можно будет направлять на работу в те производственные отделения, где  идет расширение и обновление производства.

Можно пройти обучение на токаря-расточника, потому что именно этих специалистов не хватает цеховому производству. Рабочие, которые владеют такими специальностями, как шлифовщик, сверловщик, стропальщик смогут работать на токарно-расточном  станке. Так как эти профессии  схожи по своим функциональным характеристикам, и смогут превосходно дополнять  друг друга и заменять в нужный момент. Таким образом, производительность труда на предприятии значительно  увеличится.

Необходимость повышения  квалификации обусловлена различными причинами - поэтому оно может  быть организовано в различных формах, и быть рассчитано на различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может  быть осуществлен с отрывом и  без отрыва от производства (система  вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение, с выбором  форм, видов и сроков повышения  квалификации исходя из желаемых результатов).

Поэтому следует разработать  конкретные показатели, характеризующие  работу по повышению квалификации на предприятии. Такими показателями являются: доля труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.

Только с помощью проведения комплекса предложенных мероприятий, социально-экономический эффект будет  иметь положительный результат.

 

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

 

Таким образом, управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных  организационно-экономических и  социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения  рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Объектом исследования являлось ООО «Юргинский машзавод», которое  входит в число ведущих машиностроительных предприятий России.

Текущая политика компании должна привести, прежде всего, к повышению  качества продукции и увеличению рентабельности производства, что положительно отразится на финансовом состоянии  предприятия.

Для успешного решения  поставленных задач необходима эффективная  кадровая политика.

Кадровая политика нацелена, прежде всего, на формирование работоспособного коллектива, способного качественно  и оперативно решать стоящие перед  Обществом задачи. Для достижения этой цели ООО «Юргинский машзавод»  планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального  уровня сотрудников, совершенствование  расстановки и внутриорганизационного перемещения кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального  роста инициативных и творчески  мыслящих сотрудников.

Имеющаяся в настоящее  время в ООО «Юргинский машзавод»  численность персонала удовлетворяет  потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2010 год объема продукции.

Важнейшее требование ООО  «Юргинский машзавод» к работникам: и молодым, и квалифицированным - уметь постоянно обновлять и  расширять свои знания и умения.

В связи с освоением  новых видов продукции и оборудования, а также с получением сертификата  на систему качества, начиная с 2007 года, возросла потребность в подготовке персонала.

Анализ показателей управления персоналом показал, что среднегодовая  численность работников в 2009 году увеличилась  по сравнению с 2007 годом на 139 человек. Причем число работников РСиС с 2008 по 2009 год выросло на 4 человека, а  число рабочих увеличилось на 135 человек. Показатели товарной продукции  в 2009 году поднялись на 626740 тыс.руб. по сравнению с 2008 годом, что составило 24% роста. Среднемесячная зарплата повысилась на 2108 руб. с 2008 года, что составляет 23% роста. Повышение среднегодовой  заработной платы работников вызвано  в основном ростом отработанных дней, работой в вечернее и ночное время, а также ростом товарной продукции.

Анализ текучести кадров показал, что уволенных по собственному желанию в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилось на 54 человека. Количество принятых в 2009 году уменьшилось  на 1 человек, чем в 2008 году. Количество работников, проработавших весь год  в 2006 году, по сравнению с 2005 годом  увеличилось на 65 человек.

Проанализировав сложившуюся  ситуацию на ООО «Юргинский машзавод»  выяснили, что на предприятии достаточно высокая текучесть кадров, причем за анализируемый период видна динамика в росте текучести; в связи  с постоянным обновлением производства усложняется профессиональная адаптация  новых работников; необходимость  проведения более тщательной аттестации работников, для выявления знаний и потенциальных возможностей специалистов и работников предприятия; в связи  со спадом одних производств, и расширением  других, появляется необходимость обучения смежным профессиям.