Совершенствование формирования и управления команды менеджеров (на примере Сбербанка России)

Формирование успешной команды — это сложный, комплексный процесс, который в каждом случае будет абсолютно индивидуальным. Поэтому вместо того, чтобы пытаться классифицировать этот процесс и найти общеприменимые решения, предлагается поставить ряд вопросов, которыми могли бы задаться участники команды, неоднократно возвращаясь к ним по мере развития процесса формирования команды. Топ-персоналу необходимо стремиться к объединению на основе команды только потому, что перед ним стоит задача разрешить сложные проблемы организации, проконтролировать процесс выполнения решений и взять на себя ответственность за результаты.

Под командообразованием в данном случае понимается развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой. Исследователями выделяются пять этапов развития команды:

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи.

4. Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «Я-ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

5. Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

6. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.

 

2. Повышение эффективности деятельности управленческой команды

 

Создание эффективной команды предполагает наличие у менеджеров определенных профессиональных навыков и личностных качеств, поскольку эффективность работы команды определяется в первую очередь профессионализмом членов, ее составляющих. Выделено пять сфер профессиональной компетентности, составляющих ядро квалификации членов команды менеджеров:

- стратегическое видение;

- управление человеческими ресурсами;

- развитие и оценка программ;

- планирование и управление ресурсами;

- представление интересов организации и взаимодействие. 

Определены факторы, влияющие на результаты совместного труда членов команды менеджеров:

- состав участников команды - необходимо постоянно поддерживать высокий уровень профессионализма известными способами (курсы повышения квалификации, система семинаров и тренингов, деловые и ролевые игры, дополнительное высшее образование, MBA и др.)

- распределение ролей - функциональное содержание роли регламентируется рядом документов, основными из которых являются должностная инструкция, трудовой договор, рабочая инструкция, описание рабочего места, профессиограмма. Для получения эффективно работающей команды, требуется, чтобы ее члены выполняли следующие 8 ролей: доводящий до конца, возмутитель спокойствия, действующий, коллективист, мыслитель, оценивающий, председатель, исследователь ресурсов.

- организация процесса работы - предполагает координацию и объединение индивидуальных усилий и предоставление членам команды побудительных мотивов, которые, во-первых, стимулируют координацию и объединение, и, во-вторых, способствуют совмещению взглядов и целей всех или по крайней мере большинства членов команды. Эффективность координации зависит от внутренних установок самого менеджера команды, его авторитета и разнообразных умений, в том числе умения транслировать общие интересы в индивидуальные; в его отношениях с командой должно иметь место органичное сочетание интересов команды и организации в целом и интересов каждого члена команды.

- принятие решений - главными элементами, предопределяющими принятие решений команды менеджеров становятся: отсутствие ярко выраженной иерархии, а следовательно, плоская или «горизонтальная» организационная структура; взаимоконтроль участников команды; гибкая взаимосвязь между всеми ее участниками.

- обмен информацией - взаимопонимание между членами команды возможно лишь в том случае, если они обладают единой системой кодификации и декодификации; для того, чтобы информационные каналы не были перегружены, необходимо конструирование информационных систем, способных производить тот объем информации, который необходим членам команды; интенсивность информационного обмена связана с неформальным общением (что приводит к росту доверия и открытости, снижению дистанции в отношениях между членами команды, формированию благоприятную почву для осуществления активного двустороннего обмена информацией).

- управление конфликтами - выделено несколько условий, способствующих повышению продуктивности конфликта: 1) открытость общения, 2) ограниченность конфликта деловыми рамками, 3) объективность и адекватность восприятия конфликта, посредническая роль менеджера команды.

Технология повышения эффективности деятельности команды менеджеров включает в себя следующие шаги:

- создание благоприятного социально-психологического климата.

Мероприятия: семинар, учебная программа; работа над общим проектом; совместный анализ дел в компании; празднование юбилеев, достижений; сложность вступления в команду; привлекательность участия; справедливость вознаграждения; поощрение не отдельных членов, а команды в целом, наличие внешней угрозы; соревнования с другими командами из компаний-конкурентов.

Мероприятия: поощрение членов команды к открытому и конструктивному обмену мнениями, избежание клеветы и слухов; противостояние межличностным конфликтам, попытки вскрыть реальные причины разногласий; допущение конструктивной критики и поощрение выражения различных мнений; разрешение недовольным уходить, а новичкам со свежими идеями и планами присоединяться;

- повышение личной результативности работы членов команды

Мероприятия: совершенствование умений работы над собой; достижение оптимальной самомотивации; максимального использования личных возможностей.

- оптимальное воздействие руководителя на деятельность команды Мероприятия: появление индивидуального внимания к членам команды; создание воодушевляющей мотивации; стимулирование интеллекта; использование харизматического влияния; распознавание и использование определенных моделей восприятия информации; постановка «умных» целей.

- повышение работоспособности членов команды.

Мероприятия: выбор оптимального времени для поручения работнику выполнения сложного задания в соответствии с его суточным циклом изменения работоспособности; оптимальное чередование периодов труда и отдыха; наличие гимнастики, расслабляющей музыки; создание кабинетов релаксации; создание благоприятных условий труда (рабочее место, освещенность, температурный Управленческая команда – это уникальный ресурс, необходимый для жизни и развития организации в условиях обостряющейся конкуренции. В связи с этим формирование команды и повышение ее эффективности становится одной из центральных функций управления.

1.3 Признаки  эффективных и неэффективных  команд менеджеров

 

         Успех в бизнесе обеспечивает слаженная команда менеджеров.

  От команды ждут выполнения  нескольких функций. Во-первых, ожидается, что она определяет систему  ценностей и цели организации  с учетом интересов ее членов. Во-вторых, она определяет отношения  между организацией и внешней средой. В-третьих, она осуществляет функцию организации, то есть формирует организационную структуру и подбирает ключевые кадры.

  Таким образом, команда оказывает  решающее влияние на стратегию, структуру и функционирование  организации, что и определяет  ее конкурентоспособность.

          Для эффективной деятельности  команды необходимо, чтобы ее  члены имели подготовку в трех  областях – концептуальные знания, знания людей и технические знания. Необходимы для членов команды и стандарты поведения:

         - концептуальные способности и знания: широта взглядов и глобальный подход; долгосрочное предвидение и гибкость; упорная работа и непрерывная учеба;

         - личные качества: умение четко формулировать цели; готовность выслушивать мнение других; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки; беспристрастность, бескорыстность, лояльность; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу;

         - здоровье.

  Концептуальные способности –  это способности чувствовать  связи между организацией и  средой, видеть систему организации  в целом.

  От членов команды требуется  умение видеть главные направления, которые создают благоприятные возможности или, напротив, угрозу для организации. Члены команды должны уметь распознавать действительные нужды потребителя.

  Долгосрочное предвиденье – это  способность заглянуть в будущее  и выявить, что должно быть сделано сегодня, чтобы подготовиться к будущему. Человеческие качества лидера и членов команды определяются способностью увлекать людей, позволять обычному человеку выполнить необыкновенную работу. Команда обязана информировать об основной политике организации, чтобы подчиненные были осведомлены обо всех новых направлениях и были в курсе любой важной идеи.

  Бескорыстность и беспристрастность  могут стать источником силы  команды, помочь в принятии решения  о выдвижении подчиненного на  руководящий пост. Чтобы подобрать  подходящих людей на руководящие  должности, команда должна быть  способной проявить беспристрастность в суждениях для выявления истинных способностей и мотивов.

  Еще одним требованием является  способность создать дух коллективизма  и атмосферу доверия.

  Эти требования очень важны  для эффективной деятельности  команды. 

  В современной обстановке ко всем командам с особой остротой предъявляются следующие требования: компетентность и высокий профессионализм, глубокие знания в вопросах производства, науки и техники, управления, экономики, организации и мотивации труда, психологии. Неподкупность, высочайшая моральная ответственность, соблюдение принципов «партнерского доверия».

  Эффективная команда имеет ядро. Состав такой команды сбалансирован  в зависимости от ролей. Это  позволяет экономить время при  решении многих проблем. Члены  команды хорошо сотрудничают не только друг с другом, но и с другими коллективами.

  Высокоэффективная команда отличается: желанием и умением не только  нести личную ответственность  за результаты деятельности вверенного  ей коллектива, но и распределять  ответственность по всем ступеням управленческой иерархии; не уходит от ответственности за решения, принятые в условиях неопределенности.