Совершенствование формирования и управления команды менеджеров (на примере Сбербанка России)

 

Рисунок 2.4 - Распределение персонала Читинского ОСБ №8600 по возрасту и полу Читинского ОСБ №8600 за 2013 год

Рисунок 2.4 - Распределение персонала Читинского ОСБ №8600 по возрасту  

и полу Читинского ОСБ №8600 за 2014 год

По данным таблицы и рисунков можно сделать вывод о том, что наибольшее количество работников банка в возрасте от 30 до 45 лет, в 2013 г. эта категория занимала 56,28%, в 2014 г. – 51,74%. В 2014 г. по сравнению с 2013 г. наблюдается увеличение числа «молодых» (до 30 лет) сотрудников, что связано с заключением в 2013 г. договоров с ВУЗами города о приеме на работу выпускников.

Правильное использование сотрудников организации является одной из главных причин ее успешной работы. И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной из возможных причин кризиса организации

 

2.3 Выявление  проблем в управлении кадровым  потенциалом

 

Сейчас перед многими российскими предприятиями стоит ряд проблем, связанных с управлением персоналом, и от того, как они будут решены, во многом зависит будущее не только этих предприятий, но и всей российской экономики.

Первое место в данном ряду занимает проблема, которая во многом объясняет существование остальных. Она заключается в ограниченном понимании социальной роли организации ее сотрудниками и особенно высшими руководителями. Это приводит к отсутствию четких долгосрочных целей развития организации и, как следствие, к отсутствию продуманной стратегии их достижения.

Непонимание различными членами общества своей социальной роли и не принятие ответственности за свои действия приводят к столкновению интересов социальных групп, желающих, улучшить свое положение зачастую не только за счет других групп, но и всего общества в целом.

На предприятии эта проблема может проявляться в столкновении интересов работодателя и наемного работника, что выражается в неуважительном отношении к людям, задержках заработной платы, сокращении набора социальных льгот, экономии на условиях труда, с одной стороны, и нежелании работать «на дядю», формальном подходе к решению производственных задач, злоупотреблении служебным положением, с другой.

Такое положение дел объясняется, в основном, двумя причинами: во-первых, часто персонал все еще рассматривается как издержки, которые надо сокращать, а не как основной ресурс, правильное управление и развитие которого во многом определяет успех деятельности всей организации, а во-вторых, руководителям часто не ясны мотивы поведения работников.

Вторая группа проблем, связанная с восприятием персонала в качестве основного ресурса организации заключается в непонимании различий между человеческими и другими видами ресурсов. Человеческий потенциал – главная движущая сила общественного прогресса. Он формируется на основе тесного влияния и взаимодействия как внутренних, так и внешних факторов: семья, экономика, общественные отношения, связи и многие другие.

В современных условиях эффективность работы организации зависит от:

– благоприятной деловой окружающей среды;

– правильной стратегии организации;

– качества человеческих ресурсов.

В связи со значительным увеличением объема работ, выполнением требований по повышению качества обслуживания населения произошел рост численности подразделений, в тоже время произошло увеличение численности обслуживающих подразделений, в первую очередь отдела безопасности и защиты информации, отдела кассовых операций, инкассации. В рамках оптимизации структуры значительным увеличением в 2011 году проектных и строительных работ был выделен из административно-хозяйственного отдела отдел развития материально-технической базы. Количественный состав персонала Читинского ОСБ №8600 характеризуется следующими показателями. В 2014 году общий уровень замещения должностей специалистами остался на прежнем уровне и составил 94%, в тоже время увеличился уровень замещения специалистами с высшим образованием по профилю работы с 81,8% в 2013году до 94,7% – в 2014 году.

Снизилась текучесть персонала, в результате мер, принимаемых отделением по закреплению кадров, их обучению и адаптации.

Подбор персонала на вакантные должности проводился как за счет внешних, так и внутренних источников. В первую очередь комплектование шло за счет выпускников дневных отделений Вузов и Сузов, а также за счет резерва, который существует в отделе по работе с персоналом. Продолжается практика работы по обучению кадров через заключение ученических договоров. Всего через ученические договоры было обучено 31 человек, в т.ч. 16 операционно-кассовых работников. Для подготовки операционно-кассовых работников была создана учебная группа, которая прошла обучение на базе Учебного центра отделения в сочетании с практическими занятиями на базе ВСП. После прохождения тестирования и сдачи зачетов учащиеся были допущены к практической работе. Также в отделении разработано Положение о наставничестве, согласно которому за начинающим работником закрепляется опытный работник, который поможет специалисту быстрее адаптироваться на рабочем месте.

Продолжается практика проведения конкурсов на замещение вакантных должностей. При проведении конкурсов на замещение вакантных должностей используются различные методы отбора: конкурс документов, собеседование в профильных отделах, тестирование, оценка психолога и т.д. Активно применяется практика замещения временно отсутствующих работников специалистами состоящими в резерве кадров. В отделении разработано положение о прохождении испытательного срока, что позволяет специалистами отдела, а также руководителям структурных подразделений более детально провести оценку испытуемого, его отдачи на том или ином участке работы.

В 2014 году продолжалась аттестация персонала, причем главный упор был сделан на специалистов ОСБ, расположенных на территории Забайкальского края. Всего прошло аттестацию 115 специалистов, в т.ч. 67 работников ОСБ края. Успешно прошли аттестацию 102 человека.

В 2013 году в Читинском отделении №8600 Сбербанка России повысили квалификацию 544 сотрудника. На семинарах-совещаниях в центральном аппарате Сбербанка России обучилось 19 человек, на семинарах в территориальном банке от Читинского ОСБ №8600 присутствовало 105 участников, 661 человек прошли обучение в Читинском отделении. В сторонних учебно-консультационных организациях получили знания 53 специалиста. Одной из самых распространенных форм повышения квалификации персонала в Читинском ОСБ являются семинары.

В 2014 году основной задачей социально-психологической службы стало повышение качества и оптимизация использования человеческих ресурсов Банка путем организации системы профессионально–психологического отбора и оценки персонала, усиление его клиентоориентированности.

Основные виды деятельности:

• профессионально-психологический отбор;
• индивидуальное консультирование;
• психологическое обучение персонала.

В рамках диагностической деятельности в банке была проведена следующая работа:

Психологическое тестирование прошли 93 человека. Основные методы и методики психологического исследования кандидатов: личностный опросник Р. Кетелла, методика Сонди, тест Томаса, методика цветовых предпочтений Люшера, теппинг-тест, проективные рисуночные тесты, проективное интервью, изучение мотивационной сферы, собеседование.

11 человек  по результатам психологического  обследования были не рекомендованы  для дальнейшей работы в банке.

Основные причины отрицательных рекомендаций по результатам профотбора:

- трудности социальной адаптации и межличностных отношений, в том числе степень развития коммуникативных навыков (в частности для должностей с клиентами), склонность к конфликтным формам разрешения спорных вопросов, наличие повышенной агрессивности, неадекватное реагирование;

- особенности устойчивости нервной системы, медленный темп деятельности;

- наличие неустойчивой мотивации или ее отсутствие.

Проводилась диагностика сотрудников выдвигающихся на руководящие должности (4 человека). По результатам диагностики отмечается, высокий уровень развития интеллекта, способность к обучению, освоению нового, стремление к карьерному росту, потребность самореализации.

Основными причинами увольнения работников в 2010–2011 гг. были: личные (семейные) причины, низкая заработная плата, отсутствие перспективы карьерного роста и другие.

В 2014 году проводилась работа с резервом руководящих кадров: экспертная оценка руководителей, экспертная оценка коллег и самооценка кандидата на руководящую должность, анализ этих оценок и индивидуальное собеседование. Согласно результатам были сформированы группы оперативного и перспективного резерва. Из резерва на руководящие должности были назначены 14 человек. С целью формирования клиенториентированного поведения в рамках просветительско–профилактической деятельности было организовано психологическое обучение (семинары, тренинги, лекции, презентации) для операционно-кассовых работников, консультантов, кредитных инспекторов (юридических и физических лиц), менеджеров, VIP-менеджеров, в том числе для сотрудников Забайкальского края. Всего в обучении приняли участие 412 человека.

Основной упор делался на обучение сотрудников по направлениям:

– «Тренинги продаж» – в количестве 16 акад. часов, состав: начальники СКЮЛ, менеджеры, сотрудники по работе с корпоративными клиентами;

– «Кредитование субъектов малого предпринимательства» – в количестве 4 акад. часов, состав: кредитные инспектора, операционно-кассовые работники, начальники секторов кредитования;

– «Тренинги командообразования», для резервного состава и для молодых специалистов. В рамках адаптации были проведены тренинги для молодых специалистов (10 чел.); – «Методы активных продаж розничных продуктов» – в количестве 42 акад. часов, состав участников: операционно-кассовые работники, заведующие ВСП города, Края, ОКЮЛ, ОКЧК;

– «Первоклассный сервис – новая стратегия лидеров» – в количестве 61 акад. часа, состав участников: начальники структурных подразделений, операционно-кассовые работники, ОКЧК, ОККиБ, ОКЧК и ОКЮЛ области, ОКР, заведующие ВСП;

– «Проведение разъяснительной работы с клиентами по сложившейся ситуации с вкладчиками» – в количестве 8 часов, состав участников: начальники секторов, заведующие ВСП, операционно-кассовые работники.

Основной упор в работе психологической службы в 2012 году делался на профессионально-психологический отбор, просветительско–профилактическую деятельность, психологическое обучение (семинары, тренинги, лекции, презентации), что позволило охватить большое количество участников. В данном направлении работы отмечаются минусы в том, что не все сотрудники края способны присутствовать на семинарах. В связи с этим существует необходимость создания сектора психологической службы в головном отделении или введения должности психологов в крупных отделениях банка Забайкальского края.

Таким образом, работа по повышению кадрового потенциала в банке проводится целенаправленно и систематически, но в этой сфере на сегодняшний день существует множество проблем, требующих решения.

 

2.4 Оценка эффективности деятельности команды менеджеров в организации

 

Ключевой задачей является создание современной команды менеджеров, включающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого Банк выстроит прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Это потребует формализации перспектив и условий карьерного роста для всех категорий сотрудников, формализации процедур ротации и замещения вакантных позиций, существенного развития системы оценки персонала и повышения роли и значимости кадровых служб в работе Банка. В результате Банк обеспечит своим сотрудникам возможность для самореализации, максимального использования их знаний и опыта, повышения собственного профессионального уровня и ценности на рынке труда.

Потребность в единой команде возникает тогда, когда Банк выходит на определенный этап своего развития. Растут объемы бизнеса, усложняется процесс управления, собственники начинают постепенно отходить от оперативного управления бизнесом. Привлекая менеджеров-профессионалов, они концентрируют интеллектуальный капитал, необходимый для прорыва на рынке, корпоративной реорганизации, привлечения инвестиций и так далее.

Один из основных факторов риска при подборе новых топ-менеджеров – то, как они уживутся со старыми членами команды. По словам акционера одной из крупных компаний, «чаще всего “взаимодействие” идет по законам джунглей: кто выживет, тот и прав. Иногда подобная борьба поощряется намеренно, чтобы выявить сильнейших. При этом у старых членов команды обычно больше шансов, чтобы выжить новых, чем наоборот. С другой стороны, новые люди порой бывают настолько самоуверенны и агрессивны, что могут разрушить на корню все, что было создано до них. Ни та ни другая экстремальная ситуация не идет на пользу Банка. Поэтому со стороны акционеров всем членам команды должна быть поставлена общая прозрачная цель. И только если все игроки понимают ее и соглашаются с ней, можно избежать конфликтов. Прозрачная коммуникация между собственником и управленцами – основное условие работоспособной, успешной команды».   

Важным моментом в  наборе команды – это порядок найма менеджеров. Нельзя, чтобы подчиненный выходил на работу раньше, чем его будущий руководитель: команда строится только сверху вниз.

Успех или неуспех команды менеджеров зависит в наибольшей степени от ее руководителя. Если руководитель действительно хочет создать команду, он этого добьется. Это утверждение имеет универсальное значение для любой сферы, где работают в команде, на любом уровне организации. Главная задача лидера – подобрать совместимых и талантливых людей, которых еще на стадии отбора необходимо убедить, что большое общее достижение выгоднее, чем относительно большой личный успех. Лидер работает вместе с командой, помогает определить бизнес-стратегию, распределить роли внутри коллектива, на уровне персонала - помогает людям быть успешными через личные консультации и обучение.