Совершенствование формирования и управления команды менеджеров (на примере Сбербанка России)

1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно, снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

2. Что касается проблемы развития команды менеджеров (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов. При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные (объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые (наличие средств для оплаты обучения).

Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:

- повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения;

- повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности; стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной.

Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

– руководители высшего и среднего звена - раз в три года;

– руководители нижнего звена - раз в пять лет;

– ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года.

Контроль за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения.

В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об их уровне.

 

 

 

 

Заключение

 

Управленческая команда менеджеров - это группа влиятельных лиц компании, созданная на длительное или краткое время для помощи собственнику в принятии и реализации решений, касающихся деятельности всей компании.  
Управленческая команда формируется по признаку доверия, равноправия и профессионализма. 

Однако не стоит считать, что все участники управленческой команды имеют тот же статус, что и основной руководитель. Да, у них достаточно полномочий для принятия управленческих решений, но по своей сути ни один из них – не управленец в полном смысле этого слова. Они помощники руководителя.

Менеджер в первую очередь занимается постановкой целей. Он определяет, какими должны быть эти цели. Он определяет, какими должны быть частные цели в каждой ключевой сфере предприятия. Он решает, что нужно делать, чтобы достичь этих целей. Он делает эти цели достижимыми, излагая их людям, от эффективности которых и зависит достижение этих целей. Затем менеджер занимается организаторской работой. Он анализирует необходимые действия, решения и отношения. Он классифицирует работу в целом. Он делит ее на виды деятельности, которыми можно эффективно управлять. Эти виды деятельности он делит на поддающиеся управлению работы. Определенным образом группируя эти виды деятельности и работы, он представляет их в виде организационной структуры, состоящей из ряда подразделений. Он подбирает людей для управления этими подразделениями.

Третьей важнейшей обязанностью менеджера является мотивация работников и общение с ними. Из множества людей, отвечающих за выполнение различных работ, он должен создать команду единомышленников. Он делает это на основе собственного практического опыта управления людьми. Он делает это на основе своего собственного отношения к людям, которыми он управляет. Он делает это, применяя те или иные методы стимулирования и вознаграждения за хорошую работу. Он делает это, используя возможность повышения по службе наиболее отличившихся работников. Он делает это, постоянно общаясь с подчиненными, причем это общение обязательно должно носить двусторонний характер. Четвертым базовым элементом работы менеджера является измерение показателей. Менеджер устанавливает четкие показатели, отражающие эффективность выполнения того или иного вида работы, той или иной работы. Он отвечает за то, чтобы для каждого работника организации были предусмотрены соответствующие показатели или критерии эффективности, которые учитывали бы как эффективность организации в целом, так и эффективность конкретного человека, помогая ему успешно справляться со своими обязанностями. Менеджер анализирует эффективность каждого работника, оценивает и интерпретирует ее. И, как и в любой другой сфере своей деятельности, менеджер излагает своим подчиненным и руководству суть этих измерений и анализирует полученные с их помощью результаты.

Работа жаждет всей энергии человека, полной поглощенности ею и может выжать из менеджера всю его непосредственность, творческую силу, лишить его жизнь радости. Кому-то удается управлять собой, несмотря на трудности, другие же не выдерживают борьбы. Менеджеры часто не следят за собой с тем же рвением, с каким они отдаются достижению своих рабочих целей. Внимание отдельных менеджеров, может настолько быть поглощено важностью их работы, что на службе своего предприятия они подрывают собственное здоровье и жизненные силы. Даже если менеджер вынужден пренебрегать собой, долгосрочный эффект от этого часто серьезен. Возникает угроза разрушения здоровья, ухудшения отношений в семье, возрастания стрессов, личной неудовлетворенности и неудач в работе. Чтобы предотвратить саморазрушение, требуется эффективно управлять собой. Чтобы управлять другими, нужно сначала научиться управлять собой.

 

 

 

 

 

 

список использованных источников

 

1. Бухалков М. И. Управление персоналом. / М.И. Бухалков. – М.: Инфра – М, 2010. – 299 с.
2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. / Х.С. Виссема.– М.: ИНФРА – М, 2011. – 389 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. / О.С. Виханский. – 3–е изд. – М.: Гардарика, 2012. – 404 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – 3–е изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова.– М.: Прогресс, 2013. – 342 с.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. / Н.И. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2011. – 357 с.
6. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. / А.И. Кочеткова. – М.: Норма, 2012. – 187 с.
7. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. / Р.Л. Кричевский. – 3–е изд., доп. и перераб. – М.: Издательство БЕК, 2010. – 269 с.
8. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения. / В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ – Дана, 2009. – 282 с.
9. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2009. – 363 с.
10. Огарков А.А. Управление организацией. / А.А. Огарков. – М.: Эксмо, 2006.– 425 с.
11. Омаров А.М. Руководитель; размышления о стиле управления. / А.М. Омаров. – 2–е изд., доп. – М.: Инфра – М, 2008. – 312 с.
12. Орлов А.И. Теория принятия решений: Учебное пособие. / А.И. Орлов. – М.: МАРТ, 2010. – 288 с.
13. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. / С.Г. Попов. - М.: Ось – 89, 2009. – 268 с.
14. Русиянов Ф., Никулин, Л., Фаткин Л. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. – М.: Юнити, 2009. – 328 с.
15. Смирнов Э.А. Управленческие решения. / Э.А. Смирнов. – М.: ИНФРА – М, 2010. – 398с.
16. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. / Э.А. Уткин. – М.: Экмос, 2011. – 357

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение А

 

Таблица 1 - Сравнительная характеристика команды и группы

Команда	Группа
Понятие
Группа людей, совместно работающих на достижение общей цели	Независимые члены группы, сосредоточенные на решении индивидуальных задач
Различия
1. Цели, методы определяет руководитель  команды вместе с ее членами	1. Цели, методы определяет начальник
2. Деятельность направлена на  выполнение командных задач	2. Деятельность направлена на  выполнение индивидуальных заданий
3. Определяются индивидуальные функции для достижения командного результата	3. Определяются индивидуальные функции
4. Взаимная ответственность	4. Личная ответственность
5. Встречи для планирования работы, принятия решений и др.	5. Встречи для обмена информацией и мнением
В центре внимания
Высокие коллективные показатели	Высокие индивидуальные показатели

 

Таблица 2 Достоинства и недостатки совместного труда в форме команды

Достоинства	Недостатки
1. Возможность провести групповое  обсуждение и получить групповое  мнение. Команда опирается на более широкий опыт, нежели один специалист, высказывает большее количество мнений, глубже анализирует факты - «ум хорошо, а два - лучше».	1. Значительность затрат времени  на деятельность команды (например, из-за того, что в ходе заседания все члены команды имеют право высказать свою точку зрения) и частые переносы заседаний.
	2. Слабость предложенных на основе компромисса решений.

 

Окончание таблицы 1

2. Эффективная координация   деятельности. Команда особенно хороша для  соединения специалистов  с  генералистами при исследовании межподразделенческих проблем.	3. Слабое ощущение ответственности  отдельных членов. Так как никто  не чувствует себя ответственным  за действия команды, то ни  один человек не ощущает личной  ответственности действия в ее рамках.
3. Эффективная передача информации. Все лица, работающие над общей  проблемой одновременно выслушивают  решения и получают инструкции, имея возможность уточнить для  себя их детали. Благодаря этому  экономится много времени, а устная  речь помогает лучше достичь  желаемой цели, чем чтение написанной записки.	4. Сложность осуществления власти  на коллективной основе. В   одном случае почти обязательно  кто-то один становится лидером. Фактически появляется администратор  с группой подчиненных советников. В другом случае команда может превратиться в поле боя для враждующих лагерей.

 

 

Приложение Б

  

Рис.1 Критерии формирования команды

 

 

Приложение В

 

Рис.2 Причины, из-за которых руководители избегают командообразования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение Г

 

 

 

 

Приложение Д

Таблица 2 - Основные формы правления в команде

Наименование форы	Краткая характеристика	Сфера применения
«Театр одного актера»	Используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы». Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель – лидер осуществляет единоличное управление, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективная в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне	Форма управления особенно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т.д.
«Команда согласия»	Наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды	Такая форма организации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров
«Совет»	Занимает промежуточное положение. В советские времена широко используется термин «совет бригады». Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет группа наиболее классифицируемых, опытных и авторитетных специалистов , чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке, оперативки) команды. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное принятие управленческих решений	Эта форма внутри командного управления приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов.