Совершенствование формирования и управления команды менеджеров (на примере Сбербанка России)

Хорошая работа команды менеджеров возможна лишь при соблюдении предпосылок. Члены команды должны быть хорошо мотивированными, иметь желание к сотрудничеству и способность добиваться результатов. Члены группы должны уметь также рассматривать свои личные вопросы. У команды должно быть достаточно умений и полномочий для принятия необходимых решений. Команда должна сознательно прибегать к решениям взаимопонимания. Команда нуждается в определенных внешних факторах. Важнейшими из них является время, чтобы полностью использовать компетентность членов команды, хорошие помещения для работы. Эффективная работа команды менеджеров предполагает также, чтобы у нее был очерченный круг задач и соответствующая инструкция с указанием целей и принципов деятельности команды.

Лучшая проверка работоспособности команды – кризисная ситуация. Некоторые Банки используют «учебные тревоги», устраивая для руководства тренинги по преодолению трудностей. Ко всем сотрудникам Банка, а не только к ее руководству, можно отнести такое соображение: «чем больше Банк «бьют», тем более лояльными и сплоченными становятся сотрудники – они испытывают гордость, что Банк всегда находит выход из сложных ситуаций и отстаивает свои права».

Глядя на то, какие трудности встают перед Банком, переходящей на командный стиль работы, можно сказать одно: эти риски и неизбежны, и оправданы. Оптимальный путь формирования команды менеджеров – выбрать сильного лидера и доверить ему право формирования коллектива. Это поможет удержать талантливых руководителей: лидер будет привязан к своему детищу, члены команды – к общей идее, под которую создавалась команда, а также и к личности руководителя.

Очевидно, что команда менеджеров нуждается в постоянном развитии, профобучении, тренингах. Представляется важным обучать персональных менеджеров не только по узкопрофессиональным предметам, но и помочь сформировать знания и навыки в области психологии, конфликтологии, ораторского искусства. Не менее значима и проблема постоянной информационной поддержки.

Каждый менеджер должен быть снабжен базовыми методиками по анализу эффективности сделок, оценке прибыльности клиента, расчету стоимости ресурсов и доходности вложений, а также должен уметь применять их в своей работе. Необходимо, чтобы база знаний всех служб банка была интегрированной и открытой для персональных менеджеров.

Важнейшей задачей Банка является обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, который будет подкреплен постоянным ростом производительности труда сотрудников и позволит обеспечить их достойный материальный достаток. Банк также будет расширять и совершенствовать систему нематериального стимулирования, которая в условиях роста доли высококвалифицированных сотрудников приобретает все большее значение.

Результатом предполагаемых изменений технологий и организации работы Банка станет существенный рост производительности труда и эффективности деятельности команды менеджеров, а также систем управления, который создаст возможности для высвобождения значительных трудовых ресурсов. Эти ресурсы будут задействованы в первую очередь для обеспечения обработки большего объема операций Банка без увеличения численности персонала, а также для улучшения качественных характеристик работы, в частности улучшения качества обслуживания и повышения объема продаж. Во многих случаях увеличение производительности труда так- же даст возможность оптимизировать численность персонала Банка.

Для успешной работы команда менеджеров должна обладать высокой профессиональной подготовкой. Регулярная аттестация менеджера позволяет поддерживать его профессиональный уровень, оказывает  влияние на конкурентоспособность Банка в целом.

Оценка эффективности деятельности команды менеджеров заключается в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.

Эффективная команда менеджеров вырабатывает принципы деятельности для всех своих подчиненных и всего банка, имеет четкие цели. Умеет разделять задачи на стратегические и тактические вопросы – на существенные и несущественные и соответственно планировать время на их решение. Команда имеет высокое качество и удовлетворенность конечными результатами деятельности.

 

3 Совершенствование  формирования и управления команды  менеджеров

(на примере Сбербанка России)

3.1 Совершенствование  стратегии формирования и управления  команды менеджеров

В сегодняшней экономической ситуации многие руководители Банков ищут резервы в совершенствовании стратегии формирования  и управления команды менеджеров. Правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса. Правильно сформулированная стратегия нововведений имеет для банка важное значение, поскольку позволяет оценить возможности развития рынка и конкретного кредитного института.

В условиях финансового кризиса общая стратегия Банка должна соответствовать стратегии ограниченного роста, что позволит Сбербанку России, несмотря на ограничения в виде экономических факторов, развиваться и достигать стратегические ориентиры, поставленные ранее.

Второй по значимости, после корпоративной стратегии, является продуктово маркетинговая стратегия, которая должна быть направлена на удержание существующих клиентов и разработку бюджетных вариантов размещения и привлечения денежных средств и других основных услуг для клиентов.

  После определения корпоративной  стратегии и продуктово маркетинговой  стратегии Сбербанка России стратегия управления команды менеджеров, как функционирующая стратегия, должна решать задачу поддержки генеральной линии развития компании. Таким образом, основной целью стратегии управления команды менеджеров является формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли.

  В рамках главной цели, а также  на основании выявленных недостатков  существующей стратегии можно выделить следующие задачи, которые должны быть решены с помощью стратегии управления команды менеджеров:

  – разработка системы адаптации  к изменениям внешней и внутренней  среды;

  – разработка механизмов адаптации  новых сотрудников, а также сотрудников, которые сменили должностные обязанности внутри Банка;

  – разработка многосторонней  системы мотивации Сбербанка  России;

  – разработка и внедрение систем  трансляции корпоративных ценностей  и других форм информации о  компании по всем направлениям ее движения.

  На сегодняшний день организационная  структура Сбербанка России не  требует каких-либо изменений, так  как соответствует существующим  целям и задачам стратегии  формирования и управления команды  менеджеров.

  Поэтому глобальных изменений в части совершенствования стратегии формирования и управления команды менеджеров не планируется, но требуется ввести нововведения в части отдельных, ключевых составляющих стратегии, которыми являются: отношение персонала к изменениям, действующие механизмы адаптации сотрудников, мотивационная система и организация системы внутрикорпоративных коммуникаций.

  В ситуации экономической нестабильности  существует риск подвергнуться  влиянию изменений, которые в  ответ на внешнее воздействие  неминуемо последуют в Сбербанке России. В настоящее время большинство организаций вынуждено сокращать персонал в связи со снижением объемов продаж товаров и услуг.

  Исходя из вышеизложенных фактов, стратегия формирования и управления  команды менеджеров Сбербанка  России должна предусматривать четкую программу по адаптации персонала к возможным изменениям, а также сглаживание негативной реакции кадров на эти изменения.

  Необходимо отметить, что внедрение  процедур формирования и управления  команды менеджеров в условиях изменений предполагает целую систему, включающую: мотивацию к изменениям, адаптацию и обучение новым навыкам. Изменения пройдут легче и эффективнее, если в начале их реализации отдавать предпочтение новым сотрудникам, в частности, менеджерам среднего звена, имеющим опыт работы с технологиями аналогичными внедряемым.

  В любом случае отделу команды  менеджеров на всех стадиях  проведения изменений (слухи, начало, непосредственный процесс преобразований, ответная реакция) необходимо четко  реагировать на уровень психологического климата в коллективе. Владение информацией о разных линиях поведения персонала позволит оперативно отреагировать на возможную реакцию.

  Будь то, неправильный процесс  понимания изменений, что потребует  дополнительного разъяснения, или непринятие изменений, или система собственного мнения об изменениях.

  Следующим моментом совершенствования  стратегии формирования и управления  команды менеджеров является  процесс адаптации персонала. Большинство  специалистов справедливо полагают, что аттестация – один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

  Процесс адаптации должен быть  направлен на обеспечение более  быстрого вхождения в должность  нового сотрудника, обучение, формирование  позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы, повышение мотивации, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

  Задачи адаптации: информирование, введение в должность, обучение, снятие напряжения, оценка, развитие.

  Программа адаптации новых сотрудников  должна состоять из двух основных  частей – общей и индивидуальной  продолжительностью на весь испытательный  срок.

  Общая часть предполагает формирование  общего представления о Банке, его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений Банка и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 3-х этапов:

  1.  Вводное ориентационное собеседование.

  Основной задачей данной процедуры  является сообщение новому сотруднику  сведений о Банке, оказываемых  им услугах и особенностях трудовых отношений компании и работника. Ориентационное собеседование проводится в первый день работы.

  2. Ознакомление с рабочим местом.

  Общее ознакомление проводит  непосредственный руководитель. Показывает  рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования, проводит инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами. Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании: Банк на рынке, Банк изнутри.

  3. Введение в организацию.

На данном этапе новые сотрудники должны быть ознакомлены с организационной структурой компании, правилами внутреннего трудового распорядка организации, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовым функциям работника, порядком оплаты и стимулирования труда, с краткой историей, основными положениями корпоративной культуры.

Индивидуальная часть включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью Банка, с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности. Индивидуальная программа адаптации рассчитана на оставшийся период прохождения испытательного срока, определяется непосредственным руководителем, и включает 2 этапа:

1. Назначение наставника.

Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику может назначаться наставник. По окончании испытательного срока наставник оценивает работу нового сотрудника, заполняет Бланк аттестации и передает в Отдел персонала.

2. Вхождение в должность.

Этот этап предполагает полное освоение сотрудником своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в Банке, его деятельности и структуре.

Можно сделать вывод, что предложенные практические рекомендации по совершенствованию стратегии формирования и управления команды менеджеров  Сбербанка России могут быть использованы в деятельности Банка для улучшения своих стратегических позиций в условиях жесткой конкуренции в современной экономике, что поможет повысить эффективность управленческих решений и достичь поставленных целей.

 

3.2 Разработка  и внедрение современных методов  формирования и

управления команды менеджеров

 

Проведя анализ системы формирования и управления команды менеджеров в Сбербанке России, можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в данной области. Однако имеются и недостатки. Поэтому в целях усовершенствования  методов формирования и управления команды менеджеров и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия: