Отчет по преддипломной практике в гостинице «Хикари»

Служба приема и размещения также занимается бронированием. Заявка на бронирование включает в себя реквизиты предприятия (банковские, юридические) заявившего о желании забронировать номер для своего работника. Если номер бронирует физическое лицо, указывается Ф.И.О. гостя. Указываются сроки проживания: дата въезда и выезда, категория номера. Указывается номер счета на безналичную оплату и проставляется печать предприятия и гарантия оплаты. Имеется контактный телефон исполнителя. Заявки на бронирование принимаются по факсу, или позвонив директору. По обозначенным банковским реквизитам бухгалтерия выставляет счет на оплату. За бронирование предусмотрена надбавка в размере 25% от стоимости номера.

Финансовую службу (бухгалтерию) возглавляет  главный бухгалтер, который подотчетен директору ОАО «Хикари». Главный бухгалтер ведет учет и отчетность всего предприятия и гостиницы тоже. В штате бухгалтерии работает бухгалтер-кассир и бухгалтер-экономист. В обязанности кассира входит осуществление расчетов, экономист разрабатывает финансовые планы, следит за их исполнением.

Коммерческая служба открыта в  гостинице «Хикари» в 2012 году. Занимаясь маркетингом в гостинице, служба представляет рыночную концепцию управления деятельности гостиницы, направленную на изучение рынка и экономической конъюнктуры, конкретных запросов клиентуры и ориентацию на них предоставляемых услуг. Целью работы коммерческой службы является долгосрочная рентабельность, прибыль, а также формирование и стимулирование спроса, обеспечение обоснованности принимаемых управленческих решений и планов работы гостиницы, постоянное расширение объема и ассортимента предоставляемых услуг.

Основные функции отдела маркетинга включают:

• маркетинговые исследования: анализ рынка, сегментация клиентов,
• изучение конкурентов, прогнозирование рынка;
• планирование;
• создание положительного имиджа гостиницы, работа над «РИ»;
• реклама;
• внедрение новых услуг.

Имеющиеся у нас данные позволяют проследить тенденции годовой загрузки номерного фонда гостиницы «Хикари».

• Средняя годовая загрузка за 2010 г. – 68%;
• Средняя годовая загрузка за 2011 г. – 45%;
• Средняя годовая загрузка за 2012 г. — 55%.

Ежегодно подъем спроса наблюдается  в феврале, марте, апреле. Падение спроса приходится на май, июнь. Это связано с тем, что наш основной клиент 60-80% – это жители РС(Я) – командированные в г. Якутск, пик мероприятий республиканского значения, конференции, съезды, отчеты и.т.д. приходятся на 2,3,4 месяцы года. Снижение спроса также связано с падением деловой активности в городе.

Таким образом, крупные годовые  финансовые расходы нужно планировать в месяцы высокой загрузки, так как соответственно растет доход, или работать по накоплению средств.

Если брать за основу годовые анализы загрузки, увеличения и снижения, то видно следующее: коэффициент загрузки падает, доход растет, данная картина говорит о том, что клиент стал избирателен, все большим спросом пользуются номера дороже по стоимости, более качественные, комфортные номера. Их цена соответствует реальной ценности на взгляд клиента. Основной доход приносит только 50% номерного фонда.

В 2012 году увеличение прибыли достигнуто за счет снижения затрат на единицу  стоимости реализованного гостиничного продукта. Снижение объема реализованных услуг и ухудшение структуры, а именно увеличение доли менее рентабельных номеров оказали незначительное отрицательное влияние на прибыль 2011 г. Достижение прироста прибыли происходит в основном за счет снижения затрат на единицу стоимости гостиничного продукта.

Фактическая выручка предприятия  имеет положительную динамику, которая, при наличии постоянной клиентуры у гостиницы «Хикари» позволяет прогнозировать на перспективу сохранение потребительского спроса на гостиничные услуги на прежнем уровне, а при благоприятной рыночной конъюнктуре и ее рост.

На величину спроса оказывают влияние  потребность в гостиничном продукте, отсутствие замены или конкурентов, платежеспособность потенциальных покупателей, покупательские привычки и предпочтения и т.д.

У гостиницы «Хикари» складывается достаточно стабильный круг постоянных клиентов, сформировались покупательские предпочтения, что свидетельствует о стабильном спросе на услуги данного предприятия.

Кроме того, в результате обновления основных фондов, формирования более комфортных условий для проживания и создания собственного ресторанного хозяйства, в первую очередь ориентированного на проживающих, позволит на перспективу расширить круг клиентов и увеличить загрузку номерного фонда.

При обеспечении высокого уровня обслуживания клиентов (в том числе и посетителей ресторана) позволит закрепить конкурентные преимущества.

Тарифы предприятия на гостиничные  услуги пересматриваются один раз в  год, имеют положительную динамику, прежде всего за счет роста затрат на коммунальные платежи, услуги связи и т.п.

Вместе с тем, гостиница «Хикари» регулярно проводит гибкую политику цен, руководствуясь при этом, в первую очередь, снижением спроса и уровнем загрузки имеющихся мощностей, предлагая скидки для клиентов.

Финансовые потери гостиниц от скидок компенсируются в результате значительного  увеличения объема продаж. При установлении договорных цен на оптовую покупку  гостиничных мест туроператорами принимаются  во внимание: количество забронированных номеров (мест) на каждый день действия квоты, срок бронирования гостиничных мест, порядок использования выделенных мест, номенклатура и объем услуг, включенных в пакет дополнительно к гостиничным номерам (местам), степень финансовой ответственности оптового покупателя за неиспользованные номера, порядок, размер и сроки расчетов.

Динамика численности гостей не имеет четко выраженной тенденции. Количество гостей, ориентированных  на гостиницу такого уровня, зависит как от планируемых в городе и республике мероприятий (по этим данным, собственно, и рационально строить прогноз), так и от уровня маркетинговых мероприятий, проводимых соответствующими службами гостиницы.

Проведем маркетинговую диагностику  стратегического положения предприятия. Ниже приведены средние экспертные значения по каждому из факторов.

Таблица 2.

  Факторы, определяющие привлекательность отрасли

Фактор	Минимум	Шкала	Максимум
Потенциал роста	Низкий	0 1 2 3 4 5 6	Высокий
Потенциальная прибыльность	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Финансовая стабильность	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Технологическое ноу-хау	Простое	0 1 2 3 4 5 6	Сложное
Использование ресурсов	Неэффективное	0 1 2 3 4 5 6	Эффективное
Капиталоемкость	Высокая	0 1 2 3 4 5 6	Низкая
Легкость вхождения  на рынок	Легко	0 1 2 3 4 5 6	Сложно
Производительность, использование  мощностей	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Среднее значение	3,6

 

Таблица 3.

Факторы, определяющие стабильность среды

Фактор	Минимум	Шкала	Максимум
Технологические изменения	Много	0 1 2 3 4 5 6	Мало
Темп инфляции	Высокий	0 1 2 3 4 5 6	Низкий
Вариации спроса	Большая	0 1 2 3 4 5 6	Малая
Разброс цен конкурирующих  продуктов	Большой	0 1 2 3 4 5 6	Малый
Барьеры для вхождения  на рынок	Мало	0 1 2 3 4 5 6	Много
Давление конкурентов	Высокое	0 1 2 3 4 5 6	Малое
Эластичность спроса	Эластичный	0 1 2 3 4 5 6	Неэластичный
Среднее значение — 6	- 1,9

 

Таблица 4.

 Факторы, определяющие конкурентное преимущество гостиницы

Фактор	Минимум	Шкала	Максимум
Доля рынка	Малая	0 1 2 3 4 5 6	Большая
Качество продукта	Низкое	0 1 2 3 4 5 6	Превосходное
Стадия жизненного цикла  продукта	Поздняя	0 1 2 3 4 5 6	Ранняя
Цикл замены продукта	Переменный	0 1 2 3 4 5 6	Фиксированный
Приверженность потребителей	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Использование производственных мощностей у конкурентов	Минимальное	0 1 2 3 4 5 6	Максимальное
Технологическое ноу-хау	Малое	0 1 2 3 4 5 6	Большое
Среднее — 6	- 2,1

 

Таблица 5.

Факторы, определяющие финансовое положение  гостиницы

Фактор	Минимум	Шкала	Максимум
Рентабельность продаж	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Прибыльность	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Степень удовлетворения потребностей в капитале	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Поток платежей в пользу фирмы	Малый	0 1 2 3 4 5 6	Большой
Простота выхода с  рынка	Трудно	0 1 2 3 4 5 6	Легко
Рискованность бизнеса	Высокая	0 1 2 3 4 5 6	Низкая
Среднее значение	3,7

 

Критическим фактором выступает способность  противостоять появлению новых  конкурентов. Поведение фирмы –  это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

В стратегическом плане компании «Хикари» необходимо придерживаться наступательных стратегий.

Наиболее приемлемой стратегией на данном этапе развития гостиницы является стратегия диверсификации, то есть создание новых продуктов (услуг), совпадающих с основным профилем предприятия гостиничного бизнеса.

Данная стратегия реализуется  в следующих условиях:

• компания конкурирует в отрасли промышленности, не имеющей роста, либо имеющей очень низкие темпы роста;
• использование инновационных, но, в то же время, профильных, продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции (услугу размещения).

Гостиничный продукт можно определить как совокупность материальных, технических, человеческих, информационных, временных и других факторов деятельности гостиницы по предоставлению клиентам благ, обладающих определенными потребительскими свойствами и способными удовлетворить их потребности.

Современному менеджменту гостеприимства известно два вида продуктовой классификации:

1) структурная, или горизонтальная, классификация, в соответствии  с которой принято проводить дифференциацию гостиничных продуктов на основные, сопутствующие и дополнительные;

2) уровневая, или вертикальная, классификация по уровням  одного конкретного продукта – продукт по замыслу, продукт в реальном исполнении и продукт с подкреплением.

Так, в соответствии с первой классификацией, большинству гостиничных предприятий к основному гостиничному продукту следует относить предоставление гостю жилой площади (гостиничного номера) на определенный период времени. Это фактически то, ради чего люди приезжают в гостиницу, то, что они покупают на самом деле, – ночлег. С другой стороны, известны примеры, когда размещение не является основным продуктом.

С точки зрения управления основной продукт – это центр и причина  существования всего бизнеса, он же, как правило, является главным  источником прибыли для гостиницы. Реализация основного продукта – необходимое, но недостаточное условие успешной работы отеля.

Для наиболее эффективного продвижения  основного продукта на рынок вводятся так называемые сопутствующие продукты, которые способствуют процессу использования  основного и позволяют существенно  увеличивать прибыль гостиницы. К ним, например, могут относиться услуги по оформлению виз, организации специального медицинского обслуживания, предоставлению телефонной связи в номерах, транспортные услуги, услуги ресторанов и баров гостиницы, услуги прачечной и химчистки и т. д. Ассортимент продуктов этого уровня может меняться в зависимости от категории, типа, специализации, размера гостиничного предприятия, а также некоторых других факторов.